2.百思买：全球最大家电零售商用错营销模式
美国家电连锁巨头百思买是全球最大的家用电器和电子产品的零售集团，名列全美《财富》200强第66位，全球500强企业第142位。
2006年6月，百思买以1.8亿美元收购当时国内第四大电器连锁企业——江苏五星电器75%股权，改变了此前只在中国市场采购的角色，并于同年在上海开设了第一家百思买门店。2009年2月，百思买斥资1.85亿美元吞下五星电器剩余的25%股份，全资控股五星电器，稳坐中国家电连锁市场老三位置。
这种势头让许多人惊呼“狼来了”，并迫不及待地跑到百思买的门店内一探究竟。习惯了国美、苏宁过度热心的推销员，百思买的购物环境确实能让最挑剔的消费者也暗暗点头。货架代替了柜台，统一风格的装修代替了各式各样的厂家展台，百思买员工代替了各厂家的促销员，空间宽敞，注重体验，这一切都能带给人耳目一新的感觉。可惜，这种新鲜感并未长久停驻在消费者的心中。
2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国内地的9家百思买门店，并计划将于2012财年在中国开设将近50家五星电器门店。一进一退间，百思买的黯然失色让许多人欷歔不已。
百思买是全球最大的家电零售企业，它所奉行的以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学。但这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式，在粗放阶段的中国家电零售市场却出现了“水土不服”的症状。中国家电市场上的主要商业经营模式，是以国美、苏宁等本土大卖场为代表的粗放式经营模式。
而以百思买、沃尔玛等跨国企业为代表的大卖场内，通过规模采购低价购入商品，然后在卖场内利用自身员工销售，从中赚取买卖差价。不难看出，后者才是真正意义上的经销商。但在中国这样一个由供应商而非零售商主导的市场上，百思买模式遭遇了重重困境。
一方面，二线家电品牌不敢和外资品牌合作；另一方面，百思买自身又在前端和后台浪费了太多并无成效的资源。但具有消费力，消费意识和消费习惯却相对滞后的中国消费者又不愿为此埋单。当前消费者无疑更看中的是价格优势，在这一点上，百思买丧失了话语权。
天时地利人和都是我们所看重的，但在“天时”上，百思买错失了先机。家电专家刘步尘认为，（百思买在中国失利的）第一个原因是入华时间过晚。“2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，2006年百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大连锁（卖场）压制。”
百思买尽管早在2005年就宣布要在上海开店，但单是开店前的市场调研就用了两年半；收购五星电器的过程也分成两截，耗时三年；在沪上盘踞三年才走出上海。
5年时间仅仅开了8家店，其中6家集中在上海，另外两家在苏州和杭州，覆盖区域过于狭窄。虽然被收购的五星电器仍有不俗表现，但百思买的自身品牌发展却举步维艰。在这五年间，国美、苏宁以惊人的速度迅速扩张，营业额逐年递增，2005年国美销售额逼近五百亿人民币，2007年过千亿人民币，苏宁紧随其后，稳坐老二的位置。百思买在气势汹汹的对手面前，锐气尽失。
百思买的中方团队认为可采取循序渐进方式，将影响降到最低程度。美方却认为迅速关店，配上一系列公平合理的措施是当前最佳解决方案，也符合百思买所倡导的透明的商业文化，殊不知在重视稳定、又对卖家存在着天然怀疑心态的中国消费者眼中，这种行为极其缺乏安全感，导致“百思买退出中国”的传闻无法遏制。
“百思买退出中国”固然是无奈之举，但其实不失为一种以退为进的战略。但在关店方式上，中美双方的思维和文化差异明显暴露了出来。
百思买赚取差价的模式也基本代表了零售行业的主体，但也是它的矛盾所在。一方面它照搬照抄美国模式在国内肯定行不通，毕竟国情不同；另一方面也不能完全走国美、苏宁模式。或许百思买应该走“第三种模式”。
败笔启示
商业模式是否先进应取决于当地的市场特性，模式再先进，不符合市场，其先进性也只能停留在理论层面。除研究透消费者的文化、心理背景外，还要对竞争对手进行必要的“透视”，只有在这样的基础上才能取得实质性进展，也才是真正先进的模式。
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