截止2022年，字节跳动拥有了15万员工。
很难用一个精准的词汇说字节跳动是一个什么组织：去中心化的组织？产品驱动的组织？
波士顿咨询将字节跳动比喻为网状组织、液态组织。1、什么是网状组织？用华为跟字节简单对比，尽管这两个企业处于不同的行业，产品和文化等方面有非常大的不同。
不过，他们也有不少相同点，比如全球化，他们的员工全球化分布、产品的国际视野，在国内算是顶流。
字节15万人，华为20万人，华为2022年营收6400亿，字节大概是5500亿，成绩非常突出。
华为所代表的传统组织（科层组织、流程组织、矩阵组织）。
核心特征是——通过固化规则、流程来大规模复制组织最佳实践，并借助从上至下的链条式信息传递保证行动方向统一，从而稳定地创造价值。
传统组织，一般来说，因为所处的行业发展成熟，业务需求相对稳定，边界相对固定，价值链分工细、链条长，专业化程度高，对组织能力（而非个人能力）的要求更高。
换句话说，传统组织，比较依赖自上而下的推动和探索，对管理层能力要求更高。字节跳动所代表的网状组织，核心特征——所处的行业或业务尚处于发展初期，因此边界模糊、产品和服务还在不断优化、应用场景仍有待探索，同时价值链尚未固化且链条较短。
换句话说，这类企业大多需要通过探索边界和灵活创新来创造价值，个体员工的创新能力往往会成为业务的突破口。因此，按照波士顿咨询的观点。所谓网状组织，就是较为注重发挥个体员工的创造力来孵化和孕育创意，并借助高绩效自驱文化和分布式决策确保运作效率。2、网状组织靠什么驱动？波士顿咨询认为，企业组织驱动一般有两种力：一个组织能力，一个人创新。
进一步去，结合业务规模（员工数量、业务布局）和业务属性来看，就会有四种驱动模式。
（1）精准执行：业务规模相对小，且依赖于组织能力。该业务形态下，组织需要支撑部门间的专业分工，促进部门对管理层指令的准确执行，推动企业发展步入正轨。（2）效率驱动：业务规模扩张，且更依赖于组织能力。组织设计更偏重于提升运营效率， 提高企业特别是业务前端对外部环境变化的适应能力，推动企业稳步发展。（3）创新驱动：业务规模相对小，且更依赖个人创新。组织架构更偏重于释放员工潜能， 激发创新和主动性，帮助企业实现业务创新，推动企业高速成长。（4）动态平衡：业务规模庞大且高度依赖个人创新，代表未来潜在的业务形态。该业务形态下，企业的组织架构需要考虑如何在实现“提升企业整体效率”和“激发员工个人创新”中达到动态平衡。目前结论是，我们还不能笼统的谈华为是效率驱动，字节是创新驱动，因为无论是华为还是字节，他们有不同的业务板块，不同的业务/产品还有不同的发展周期。
比如说，华为的消费者业务（手机产品）的创新是前所未有的，用6-7年时间问鼎全球第二，但是，任何创新同样依赖企业内精准执行、企业资源动态平衡。
比如说，字节的今日头条app，产品无论再创新迭代，它也属于上一代产品。现在的抖音产品还能火多久，能不能跨时代的产品，还需要时间来检验。
3、什么是液态化组织在波士顿咨询《解码未来组织》报告中，他们还提出一个组织新概念：液态型组织。所谓液态型组织，是一种“无边界、多流动”的组织形态，它打破了传统的刚性组织结构， 赋予组织和人才更多共融共生的机会，为创新、合作提供了更多可能。液态型组织像一只流动的容器，承载并传输着企业内跨部门的人才、技术、知识等， 并通过在容器内的“混合”和“流动”完成自我更新、激发创造力，快速应对外部的竞争和变革。
谈到液态型组织，波士顿咨询以字节跳动和阿里巴巴作为例子。平台型组织，相对来说大家较为熟悉了，通常来说，平台型组织通常会搭建“前台-中台”结构。比如阿里巴巴为例，业务前端（前台）团队，可直接与市场、客户互动，工作灵活敏捷；赋能平台（中台） 由特定领域的模块化团队组成，像业务中台、数据中台、内容中台等。不同于液态型组织，平台型组织在形态上还保留了传统组织的“边界”，在一定范围内，还需要通过自上而下的引导前台、中台突破边界，实现创新突破等目标， 以支撑业务变革和企业的长期稳定发展。
4、液态化组织靠什么驱动？波士顿咨询认为，核心有两个要点：基于信任的文化、弱化的管理边界。
第一点，基于信任的文化。信任文化更有利于打破制度的框架，让领导者充分对员 工赋能、激发员工创造力；同时强化员工对企业的“使命感和归属感”。建立基于信任的文化有三种可行的途径：
（1）弱化层级，崇尚平等：减少对个体间权利的区分，降低管理者的优越感。具体来说， 企业可以为所有员工（包括高管）提供开放式座位、共享开放的资源平台、弱化头衔、 职称等层级标签，鼓励通过自由、无障碍的沟通。（2）打破信息壁垒，鼓励合作：提高员工之间的合作与分享意识，增加信任文化的浓度。企业可以通过组织正式的讲座、研讨会进行信息分享；同时，适度放宽信息的审批门 槛、不排斥员工通过多元化的社交网络进行非正式的信息沟通与分享。（2）重视文化共识，凝聚初心：将文化纳入绩效管理框架内，通过考察对文化的认同和实践情况，强化企业的文化价值导向，提高文化归属感。第二点，弱化的管理边界。
这里谈的边界，不仅代表部门之间的“组织墙”，也代表可能限制员工潜力发挥的职责界限。模糊的管理边界可以让员工自由发挥想象和创意，由工作的载体变为创新的主体。实现边界的弱化可以从三方面入手：
（1）组织扁平，减少垂直边界：削弱对员工“自上而下”的监督和管控，将工作自主权交还员工，鼓励他们主动分享并积极合作，满足年轻一代在价值创造和自我实现方面的需求。（2）用OKR管理延长能力边界：不同于KPI 对目标自上而下的定量分解，OKR 充分调动了自下而上的工作热情，在目标 对齐的前提下，避免了因人员流动带来的管理“无序”，并通过设置有挑战性的目标， 鼓励员工不断突破自我、跨界合作。（3）保留组织灰度，打破创新边界：组织中的“灰色地带”就像一个充满可能的“处女地”， 接纳人才和信息的汇集，这种模糊的组织边界和归属，为员工的跨界协作提供了良好 的基础。
波士顿咨询强调，基于信任的文化为液态型组织创造了生存的“土壤”，而弱化的边界管理可以保证个人能够自由、自主的流动和协作，是支撑液态型组织运作的“养分”。
你同意这个逻辑吗？
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