绩效考核管理办法的写法，一方面篇幅所限，另一方面每一家公司行业不同、岗位不同、实际的业务情况等等都千差万别，所以也不可能有一个放之四海而皆准的所谓模板。
因此，这里分享的，是一个制定绩效考核管理办法的思路和框架，不管是什么情况下，起草和制定绩效考核管理办法时，都按照这个框架和思路来思考具体的做法，再结合自己单位的实际情况，就能够制定出一个系统完整还能切合实际的绩效考核管理办法了。
01
明确绩效考核的目的及对象
虽然表面上看，绩效考核的目的不言而喻：为了有效提升公司和员工绩效，但这样的目的在企业实践中显然是没有任何意义的。
同样是提升绩效，但不同企业发展阶段、不同时期的战略重点，都决定了绩效考核关注的重点也有很大不同，弄清楚这一点，是做好绩效考核管理办法的起点。
一般来说，如果公司才刚刚开始尝试做绩效考核，那么最开始的重点可能就是放在直接与公司业绩相关的前端部门，比如销售部门、运营部门等，而最主要的目的，也就是进一步提高销售额、提升用户数或者转化率等；
而如果公司已经运营了几年的绩效考核，那么可能对象会向全员方向扩展，并且更关注“绩效管理”而不仅仅只是“绩效考核”，也会更注重公司整体的协调一致，比如要提升销售额，不仅仅将这个绩效目标只作为销售的考核指标，还会涉及到生产、研发等部门。
02
选择绩效考核的实施方法和工具
绩效考核的方法和工具有很多，我们平常最常见也经常听到的，比如有KPI考核方法、OKR考核方法、360度考核方法，以及平衡记分卡考核方法等等。
在绩效考核管理办法里，应该明确采用什么方式考核，同时，对方法的具体运用也可以做进一步的细化：
比如，如果明确了采取KPI的考核方法，那么具体的关键绩效指标是哪几个，也应在绩效考核管理办法里进行明确。
这也是对绩效考核目标的呼应，若一家销售考核主要指标是月度销售额、新客户开发比例、上一考核周期开发新客户流失率（负向指标），我们大致就可以推测，公司在一段时间内的业务战略是扩大市场占有率。
03
明确绩效考核组织实施及部门分工
绩效考核作为一个公司重要的人力资源管理政策和手段，要想正常运作并发挥应有作用，除了要有比较系统科学的设计之外，具体的组织实施及各部门各司其职，可以说是最终能否落实的关键。
在这个过程中，公司的CEO或其它最高负责人应该扮演什么样的角色，各高管又应该承担什么样的任务？
各部门负责人及各级管理者跟HR部门如何分工协作，所有被考核人又应该在什么时间做什么事，等等，这些都要在组织实施及部门分工的部分，以明确的文字和制度确定下来。
04
考虑对绩效考核结果的应用
绩效考核的结果如果不进行应用，就像一部法律只规定什么样的行为违法，却不制定对应的处罚措施一样，是没有办法达到约束人的行为的效果的。
绩效考核的最直接应用，一般是直接与工资挂钩，比如很多公司的很多岗位，薪资结构的构成就有一部分是绩效工资，绩效工资的多少，就跟绩效考核结果直接相关；
绩效考核结果的更为长远的应用，则是用来提升员工的胜任能力，事实上，在人力资源管理专业理论看来，纯粹做“绩效考核”并不是在真正做绩效，从绩效目标的制定、到跟进完成、到绩效考核，之后再进行总结改进，才是一个完整的绩效管理闭环；
同时，在整个绩效实现的过程中，也会发现员工在专业知识和技能、必要的综合能力等各方面存在的问题和短板，这些就是下一步培训和培养计划里应该关注的重点。
对具体的绩效考核结果如何运用，被考核人如果不满考核结果应如何申诉？这些问题，需要放在绩效考核结果及应用这一部分来具体说明。
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