外包什么意思（外包任务是什么意思）

外包可以给你的业务带来很大的好处，但在谈判和管理外包关系方面存在重大的风险和挑战。下面我们将你需要了解的一切进行了细分，以确保你的IT外包计划取得成功。

什么是外包

外包是一种业务实践，在这种实践中，服务或工作职能被外包给第三方。在信息技术方面，与技术提供商合作的外包举措可能涉及从整个IT职能到离散的、易于定义的组件(如灾难恢复、网络服务、软件开发或QA测试)的一系列操作。

公司可以选择在境内(在本国)，近岸(邻近国家或同一时区)或离岸(到更远的国家)外包IT服务。传统上近岸和离岸外包是为了节省成本。

外包的好处和成本

外包的商业案例因情况而异，但外包的好处通常包括以下一项或多项：

· 较低的成本(由于规模经济或较低的劳动费率)

· 提高效率

· 可变的产能

· 更加关注战略/核心竞争力

· 获得技能或资源

· 增加灵活性以适应不断变化的业务和商业条件

· 加快上市时间

· 降低对内部基础设施的持续投资

· 获得创新、知识产权和思想领导力

· 将资产转移给新的提供者可能导致的现金流入

外包的一些风险包括：

· 周转时间较慢

· 缺乏业务或领域知识

· 语言和文化障碍

· 时区差异

· 缺乏控制

外包服务

业务流程外包(BPO)是特定业务流程任务(如工资单)的首要条款。BPO通常分为两类：后台业务流程外包(back-office BPO)，这其中包括内部业务职能(如计费或采购);还有前台业务流程外包(front-office BPO)，这其中包括与营销或技术支持等与客户相关的服务。信息技术外包(ITO)因此是业务流程外包的一个子集。

虽然大多数业务流程外包涉及到为公司执行标准化流程，但知识流程外包(KPO)涉及到需要高级研究和分析、技术和决策技能的流程(如制药研发或专利研究)。

IT外包显然属于首席信息官的范畴。然而，人们往往要求首席信息官参与(甚至监督)非信息技术业务流程和知识流程的外包工作。首席信息官们被选中不仅仅是因为他们通常深谙外包技术，还因为外包业务和知识过程往往与IT系统和支持并行。

外包IT职能

传统上，IT外包职能分为两类：基础设施外包和应用程序外包。基础设施外包可包括服务台功能、数据中心外包、网络服务、托管安全操作或整体基础设施管理。应用程序外包可能包括新的应用程序开发、传统系统维护、测试和QA服务以及软件套装(packaged software)的实施和管理。

然而，在当今的云计算领域，IT外包还可能涉及到与软件、基础设施和平台即服务提供商的关系。事实上，云服务占外包市场的三分之一，这个份额注定要增长。这些服务不仅被传统的外包提供商所提供，而且被全球和小众软件供应商甚至提供技术支持服务的工业公司所提供。

IT外包模式和定价

IT服务的适当模型通常取决于所提供的服务类型。传统上，大多数外包合同是按时间和材料或固定价格收取的。但是，随着外包服务已经从简单的基本需求和服务成熟到能够产生转型和创新的更复杂的合作关系，承包方法已经发展到包括托管服务和更多基于结果的安排。

构建外包业务的最常见方式包括：

时间和材料：顾名思义，客户根据完成工作所用的时间和材料支付提供者。从历史上看，这种方法已被用于长期的应用开发和维护合同。这种模式适用于范围和规格难以估计或需要迅速发展的情况。

单位/按需定价：供应商确定特定服务级别的固定费率，客户根据其使用情况支付费用。例如，如果你要外包桌面维护，则客户可能会为支持的每个桌面用户支付一笔固定的金额。按使用付费(pay-per-view)定价可以从一开始就提高生产力，并使组件成本分析和调整变得简单。但是，这需要对需求量进行准确估计，并要求对某个最小交易量作出承诺。

固定定价：从一开始就确定好交易价格。如果有稳定和明确的要求、目标和范围，这个模型可以很好地发挥作用。为外包服务支付固定价格可能是诱人的，因为它使成本可预测。它可以很好地发挥作用，但是当市场定价随着时间的推移而下降时(因为经常会发生这种情况)，固定价格仍保持不变。固定定价对供应商很苛刻，无论这些服务最终需要多少资源，都必须以一定的价格满足服务水平。

可变定价：客户在供应商提供的服务的低端支付固定价格，但是这种方法允许在提供更高等级的服务的基础上产生一定的价格差异。

成本加成：合同书中规定的是客户向供应商支付实际成本，再加上预定的利润百分比。这样的定价计划不允许随着商业目标或技术的变化而具有灵活性，并且对于供应商的高效行事提供了很少的激励。

基于绩效的定价：买方提供经济上的激励措施，这种措施激励供应商以最佳方式行事。相反，这种类型的定价计划要求供应商为不满意的服务水平支付罚金。基于绩效的定价通常与传统的定价方法结合使用，如时间和材料或固定价格。当客户能够确认供应商为了提供更高水平的表现而可以做出的具体投资时，这种方法可能是有益的。但关键是要确保交付的结果能为客户创造递增的业务价值，否则买家可能最终只奖励供应商本该做的工作。

收益共享：这种定价基于供应商所履行的超出其典型职责范围但仍然源自其专长和贡献的定价，例如，汽车制造商可以根据其生产的汽车数量向服务提供商付款。在这种安排下，客户和供应商利益共享,风险共担。各自都承担了经济风险，如果供应商的表现是最佳的并且符合买方的目标，他们各自都可以获得一定比例的利润。

风险/回报分担：供应商和客户共同资助新产品、解决方案和服务的开发，并与供应商在特定时间段内分享奖励。这种模式鼓励供应商提出改进业务的想法，并分散双方的经济风险。这种模式也通过与供应商共同分担来降低一些风险。但是它需要更高水平的治理才能做好。

当IT组织接受了敏捷开发和运维(devops)方法时，它们越发要寻找能够与其合作的合作伙伴。采购咨询公司Information Services Group(ISG)的合伙人Steve Hall表示：“企业正在迅速转型为需要快速开发周期、以及业务、工程和运营之间密切协调的敏捷企业。他说：“全球交付需要一个分布全球的敏捷流程来平衡对速度和当前成本压力的需求。”

外包与工作

外包这个术语通常可以与外包服务交替使用(也可能是错误地交替使用，通常是在激烈的争论中)。但离岸(或更准确地说，离岸外包)是外包的一个子集，在这里，一家公司将服务外包给除客户公司所在国以外的第三方，通常是为了利用较低的劳动力成本。这个问题依然受到政治上的指控，因为与国内外包不同的是，在内包中，员工通常有机会保住工作并转移到外包商那里，离岸外包更有可能导致裁员。

由于缺乏可靠的数据，对因离岸外包被取代或被创造的就业机会的估计往往差异很大，这使评估IT工作的净效应颇具挑战。在某些情况下，全球性公司建立了自己的专属离岸IT服务中心，以降低成本或获取技能，这可能不会导致净岗位流失，但会将工作转移到海外地区。

通常离岸外包的一些职位包括软件开发、应用程序支持和管理、维护、测试、帮助台/技术支持、数据库开发或管理以及基础架构支持。

IT和商业采购咨询和研究公司Everest Group的报告指出，近年来，IT服务提供商已经开始增加对美国IT交付中心的投资，其中北美地区在2016年占服务提供商新建交付站点(76个中的29个)的三分之一以上。尤其是对数字化转型相关技术的需求正在推动某些大都市地区的利益。离岸外包服务提供商还增加了对美国IT专业人员的雇佣，以防备收紧的H-1B签证限制使他们不能将离岸工作人员带到美国的客户的站点。

有些行业专家指出，自动化和机器人能力的提高所裁剪的人员实际上可能比离岸外包还要多。

外包的挑战

外包难以实施，外包关系失败率居高不下。失败率可能是40%到70%之间的任何比率，这取决于你提问的对象是谁。问题的核心在于外包安排中内在的利益冲突。客户通常以更低的成本寻求更好的服务，而这些成本要比做这项工作本身的成本要低。然而供应商想要获利。必须仔细地管理这种紧张局势，以确保客户和供应商都取得成功。

外包失败的另一个原因是在没有良好的商业案例的情况下急于外包。把外包视为“应急解决办法”的成本削减策略，而不是旨在增强能力、扩大到全球范围，提高敏捷性和盈利能力，或增强竞争优势的投资，这可能更令人失望。

一般而言，风险随着客户和供应商责任界限的模糊和责任范围的扩大而增加。无论什么类型的外包，只有当供应商和客户达到预期收益时，这种关系才能成立。

服务水平协议

服务水平协议(SLA)是IT服务提供商和客户之间的合同，它通常以可衡量的条款来规定供应商将提供哪些服务。服务水平在任何外包关系开始时确定，它用于衡量和监控供应商的表现。

通常情况下，如果某些服务水平协议不符合要求，客户可以向供应商收取罚金。审慎而明智地采用这个做法是让供应商安分守己的有效方法。但是没有首席信息官希望干这种收罚金的事。来自外包供应商的糟糕服务，即使有很高的折扣，仍然是糟糕的服务，并可能导致更大的问题。最好花精力来找出服务水平协议从一开始就被错过的原因，并努力补救这种情况。当外包IT服务时，单凭强大的服务水平协议并不能保证成功。他们只是帮助管理IT外包交易的众多工具之一。

外包交易长度

裙子的最佳长度是多少?尽管外包行业并不像服装一样变幻莫测，但是有关外包合同的最佳时长的主流观点多年来一直在变化。当外包最初成为可行的选择时，长达10年的长期合同是常态。由于其中一些初始交易失去了光芒，客户和供应商转向了更短期的合同。

与大多数关于外包的问题一样，最佳答案取决于外包什么，以及为什么要外包。虽然长达十年的交易基本上已经半途而废，但是转型外包(transformational outsourcing)交易可能需要更多的时间来为客户和供应商带来利益。但是，当外包桌面维护或数据中心支持时，更短期的关系可能更有效。一般来说，除非合约中有很大的弹性，否则应避免过于长期的合同(比如七年以上的合同)。

选择合适的外包供应商组合

很多年前，一家供应商的数十亿美元的交易额创下了历史新高，世界上的大型IT服务提供商别提有多开心了。但事实已经证明批发外包(wholesale outsourcing)对很多公司来说是很难管理的。现在，首席信息官们已经接受了多厂商的方法，将来自几家同类最佳供应商的服务整合到一起，以满足IT需求。大多数主要的IT服务提供商已经尽力适应这一趋势。事实上，一些带头的首席信息官们不仅要与一群互相竞争的外包商合作，还希望他们能够达成共同的交付成果。

但是，多方外包也并非没有挑战性。客户必须具备成熟的治理和供应商管理实践。在合同谈判中，首席信息官需要说明供应商应该合作，不要互相指责，否则就有失去工作的风险。首席信息官需要找到合格的财务和技术人员来帮助管理项目管理办公室或其它可以管理外包组合的机构。

数字化转型的兴起已经带来了一个转变，这个转变不是回归到巨额交易，而是远离孤立的IT服务。由于公司采用新的开发方法和基础设施选择，很多独立的IT服务领域不再有意义。有些IT服务提供商通过中介服务或合作伙伴协议，希望为客户提供一站式服务，为客户提供来自同类最佳供应商的全方位服务。

如何选择外包供应商

选择服务提供商是一个困难的决策。但是从一开始就要意识到没有一个外包商会完全符合你的需求。取舍是必要的。

为了做出明智的决策，你要清楚地表明你想从外包关系中获得什么，以便获得你在服务提供商中寻求的最重要的标准。在招募任何外包商之前，弄清楚这一点非常重要，因为他们无疑会根据自己的能力和优势，自行提出最适合贵组织的理念。

你需要考虑的一些问题包括：

· 对你来说更重要的是：外包商可以为你节省的总金额，或者他们能够以多快的速度降低你的成本?

· 你想在特定领域有广泛的能力或专业知识吗?

· 你想要低成本、固定成本或更多的可变价格的选择吗?

一旦你定义了需求及其优先级，你将能够更好地决定什么样的取舍是值得的。

传统上，IT机构会花六个月到一年的时间来处理IT外包交易流程，寻找合适的供应商，并就合适的合同进行谈判。但是，随着IT服务(还有越来越多的X即服务)的交易变得越来越短期，这个漫长的过程可能不再有意义。虽然选择过程仍然需要努力，但是还有一些更多的迭代交易过程可以减少采购IT服务所需的时间。

外包顾问

很多组织引入外部采购顾问来帮忙弄清需求和优先事项。第三方的专业知识固然可以提供帮助，但对顾问进行充分的调查是非常重要的。有些顾问可能会让你实施外包，而不是帮你弄清楚外包对你的业务来说是否是一个很好的选择。一个好的顾问可以在整个供应商选择过程中帮助缺乏经验的买家，帮他们进行尽职调查，选择参与RFP流程的提供商，创建评估响应的模型或评分系统，并做出最终决策。

你也可以在组织内部，IT内部和业务中寻求帮助。这些人有助于你弄清要求。他们往往不愿意这样做，因为任何即将要决策的暗示都可能在整个IT和更大的组织中引起不安。但有传闻表明，让人们在早些时候进入决策过程(而不是在以后做出更好的选择)同时也创造了一个开放的过程，这大大缓解了恐惧。

洽谈最好的外包交易

在你与选定的外包商议定条款时，上面给出的关于供应商选择的建议也同样适用。第三方服务提供商在进入谈判时有这样一个想法：在承担最少的风险的同时赚取最多的钱。清楚地理解你想摆脱这种关系，并始终以此作为谈判的重点是买方的职责。谈判过程的目标是平衡双方的风险和利益，谈判过程可能会引起情绪波动，甚至引起争议。但聪明的买方会主导谈判，优先考虑对他们来说很重要的问题，而不会被外包商牵着鼻子走。

为谈判创建时间表和完成日期将有助于控制谈判进程。没有时间表和完成日期的话，这样的讨论可能会没完没了。但是，如果一个特定的问题需要更多的时间，不要成为约会的奴隶。多花些时间来解决问题。

最后，在谈判中不要采取任何将工作交给外包商的措施。直到你签上大名，外包合同才算成交，如果你开始把工作交给外包商，那么你将会在谈判过程中把更多的权利交给他们。

外包的隐性成本

外包合同的总量并不能准确地反映公司在向第三方提供IT服务时花费的金钱和其它资源。研究表明，一个组织到头来至少要花超过这个总量10%以上的钱来安排交易，并进行长期管理，这取决于外包的是什么以及外包给谁，

与外包相关的最重要的附加费用包括：

· 基准和分析的成本，以确定外包是否是正确的选择

· 调查和选择供应商的成本

· 向外包商过渡工作和知识的成本

· 裁员可能产生的成本及其相关的人力资源问题

· 正在进行的人员配备和管理外包关系的成本

在制定外包业务案例时，考虑这些隐性成本非常重要。

外包过渡期

Vantage Partners曾经将外包称作过渡期，在这个过渡期内，供应商的交付团队跟上你的业务、现有的能力和流程、期望以及组织文化——“绝望之谷”。在此期间，新的团队正在尝试整合转移的员工和资产，开始驱散成本和低效事例的流程，同时保持一切依旧正常。在几个月到几年不等的整个这段时间里，生产力往往急剧下降。

问题是，这也是客户那边的高管们最为热切地期待交易所承诺的收益的时候;业务部门的负责人和部门经理不知道为什么IT服务水平没有提高;还有就是IT工作者想知道在这个新的混包(mixed-source)环境中他们所处的地位。

希望通过求助于外包合同来应对这个尴尬的过渡期的IT领导者将会感到失望。最好的建议是期望过渡时期将会很难熬，尝试管理业务方面的期望，并建立管理计划和治理工具，以使组织渡过最困难的时期。

外包治理

签订合同的当天，外包交易的成败还不得而知。把合同弄清楚是必要的，但这还不足以取得好的结果。一项研究发现，客户表示就供应商管理而言，总体外包合同价值中至少有15%的价值是利害攸关的。基于有效合同管理和信任的高度协作关系可以增加外包关系的价值。然而，一种激烈的关系可能会大大减损工作的价值，因监督和审计的需求增加而降低了积极性。在这样的环境下，冲突经常升级，项目无法完成。

成功的外包所涉及的关系就像实际的IT服务或交易所涉及的关系一样。因此，外包治理是决定外包协议成败的最重要因素。如果没有它，仔细谈判并记录在外包合同中的权利会带来不被执行的风险，并且发展出来的关系可能看起来不像你所设想的那样。

将IT遣返

当外包安排不能正常运作时(如因为没有良好的商业案例，或者因为商业环境发生变化)，将IT工作(将外包服务带回内部)遣返或回包是不二之选。然而，要把自己从外包关系中解放出来并不是一件容易的事情，因此很多客户对外包结果不满意就重新洽谈合同和组织关系，而不是试图返回到外包之前的状态。但是，在某些情况下，把IT带回内部是最好的选择，在这种情况下，必须小心处理。