近一年来，不少便利店面临拓店难问题。意向加盟商数量缩水一半、加盟店续约率下降、直营开店成本盈利大等问题日渐凸显。
一些区域便利店品牌已开始通过总部现金补贴、降低扣点等方式提振加盟商信心。但如何同时保住整体利润额、销售额，则是一个系统性问题。比如说近三年年均增长十几个百分点的福建万嘉便利，便是依赖于合伙开店模式，经营理念、日常运营等多维度作用。
要知道，意向加盟商数量下降率先会带来两大问题。一是难以提升门店规模，间接影响供应链效率优化。同时，在本土便利店品牌并购加速、日资品牌提速拓店的背景下，这也会损失一定优质点位。二是总部针对加盟商给出的一系列支持策略，也会降低总部整体利润，并将销售额增长等压力直接导向同店增长。
那么，作为有效缓解这一压力的万嘉便利，其做法即值得探讨。毕竟相比较一些资本型便利及日资头部品牌来说，类似于万嘉便利这样的区域便利店企业，才是从业者中的大多数。
《第三只眼看零售》了解到，万嘉便利首先是理清了经营理念。万嘉便利董事长杨场宝认为，“止损就是最好的盈利”。为此，在外界压力较大的背景下，万嘉便利选择妥善关停、腾挪一部分业绩不达标的老店。综合算下来，即保障万嘉便利的利润额不降反升。
其次，万嘉便利通过强化由编外人员找店、投资开店的“合伙开店模式”，在便利店行业传统加盟商意向有所减弱的背景下，还能够开出一定比例新店。同时，通过拓展下沉市场、商品结构调整、门店升级、仓储供应链接建设四个动作，万嘉便利也提升了整体销售额。
最后，万嘉便利也在拓展新的盈利渠道。例如在仓储物流中心中引入上游供应商、向第三方租赁等方式均有利于优化万嘉便利的后台成本。杨场宝同时透露，类似于开展To B供应、发展新业务等方向，万嘉便利也留有开口。
正视便利店市场三大变化
止损就是盈利
杨场宝算了一笔账，“假如你有100家店，其中60家盈利、20家打平、20家亏损。那么你关掉亏损的20家店，综合算下来就相当于从40家盈利提升至60家盈利。不然就算开100家店，是亏损的也等于零。”
虽然上述观点是支撑万嘉便利关店止损的盈亏模型。但《第三只眼看零售》认为，真正让杨场宝作出关店决策的因素应该在于两个方面。一方面是杨场宝正视了便利店市场已经发生的三大变化，从而作出应对。另一方面，是万嘉便利开店的“合伙模式”，使其避免了传统加盟模式下的诸多纠纷。
从变化层面来看，杨场宝认为便利店行业面临的第一个现实是单店客流下降，幅度约在10%-15%左右。
这里面主要有两个促成因素，一是受疫情影响，流动人口减少、消费者外出消费频率降低等变化，直接导致便利店来客数很难提升至疫情前水平。二是市场饱和度进一步增长。例如此前一条街过去只有四五家万嘉便利，现在可能已经开至十几家。同时，福建市场上也有见福便利、7-Eleven、六意便利等诸多便利店品牌以及夫妻老婆店等小业态抢夺消费者。这种同品牌、跨品牌、以及跨业态集中开店的现象即导致单店客流进一步稀释。
第二个现实是从行业层面看，加盟商投资意向下降，决策成本上升。原因首先是与整体经济环境有关，即能够拿出数十万投资做生意的小加盟主数量明显减少。其次是奶茶店、小吃店等跨业态经营者抢占了一部分意向加盟者。
值得注意的是，国家相关部门于2021年颁布的烟草证新政，也会在极大程度上影响本土便利店品牌新店拓展及加盟商招募。而且，这一政策的影响将会产生长期影响，从企业层面来看也很难直接弱化。
第三个现实是便利店企业此前先做规模、再求盈利的发展模式难度有所提升。包括资本等方面对便利店创业品牌的关注度也同比下降。为此，现金流健康、能够整体盈利会成为本土便利店品牌未来竞争的重要能力。
正视上述现实变化之后，杨场宝即认为关店并不跌份。相反，妥善关店才是真正保障盈利能力、应对市场变化的一大前提。
那么，如何能做到妥善关店。就万嘉便利而言，其核心基础在于拓店模式。《第三只眼看零售》了解到，万嘉便利是通过“找店+投资”的合伙模式开店，与传统直营模式、加盟模式均有所区别。
具体来说，万嘉便利的编外拓展人员找到适合开店的网点上报给万嘉总部，备选网点通过公司审核之后，便可投资开店。而拓展人员也因此获得投资这间店铺的资格，通常投资比例在40%左右。同时，万嘉便利也会拿出20%-30%的门店股份给到管理层及店长，从而激励团队。
这在开店过程中就保证了开店者会更加负责，有老板心态。而到了万嘉便利要关店的时候，杨场宝也能够说服相关店主，同时一起寻找能够赚钱的新店址。这实际上并不容易，市场上因为加盟店亏损、关停而导致的加盟商维权等类似事件不胜枚举。严重者，甚至会对总部品牌影响力产生负面影响。
同时，杨场宝也做出了相应的关店筛选指标，从而使决策更具科学性。
举例来说，所在商圈已经成熟，不是竞争因素导致，但依然业绩不佳的门店；门店形象好、投资高、但一定时间内无法盈利的门店便成为万嘉便利的止损对象。
但是，类似于一些需要进行跨品牌竞争的门店，或是所在商圈位置优越，有利于提升万嘉便利品牌影响力的门店，就会被杨场宝留下来持续培养。
“我们在闭店沟通中基本没有谈判，也没有沟通成本。这些投资者都是把店当成自己的店在做，你告诉他这个没钱赚，换一个有可能会好，他们都是欢迎的。”杨场宝向《第三只眼看零售》解释称。
改革重视性价比
铺设周边下沉市场
在关店止损的同时，万嘉便利也在通过门店升级、商品改革、供应链优化以及拓展新市场等方式提升业绩。《第三只眼看零售》梳理后发现，在保障品质的背景下重视性价比，是万嘉便利的一大行事特点。
从门店升级及商品改革来说，万嘉便利希望通过这两项工作提升门店硬件品质及整体形象。“我们的拓店模式是以好位置为先，所以会有一些几年前的点位先占了位置，但受投资者资金限制等因素没有改造装修。现在就是一个升级换代的机会，有利于整体品牌升级，提升市场影响力。”杨场宝举例称。
这一方面有利于万嘉便利吸引年轻客群等新兴消费者。另一方面，借此机会进行新老汰换也是万嘉便利把握消费变化的体现。
以商品结构更新为例，由于7-Eleven进入福建市场后，培养了一定的鲜食消费习惯。万嘉便利此次即重点引进了鲜食品类。但万嘉便利首先没有全线门店、全品类引进，而是根据门店所在商圈及消费习惯，筛选适当店面上线关东煮、蒸点、炸物等品类。那么相比较全面上线来说，就能有效控制门店的设备资金压力、鲜食损耗压力。其次，万嘉便利上线鲜食也是与第三方供应商合作，而非自建鲜食工厂。
万嘉便利上线新品类时也注意到坪效等问题。例如个别便利店品牌上线鲜食时，会遭遇加盟商反对。因为加盟商不愿意承担因叠加鲜食陈列后，导致原有品类陈列面缩水带来的业绩风险。万嘉便利也筛选出了一部分销售下滑品类，以此减轻店主顾虑。
比如说福州市场线上到家业务发达，朴朴超市、永辉生活等品牌已成为消费者购买生鲜及相关品类的主力渠道。那么在商超渠道中增长明显的调味品、纸制品等品类，在便利店业态中实际上已明显缩水。那么，下架相关商品便能够帮助万嘉便利优化商品结构。
同时，万嘉便利也计划在今年投产使用新的仓储物流园。该物流园占地213亩，总面积28万平方米，涵盖常温仓、冷链仓等多个温层。按照杨场宝规划，万嘉便利只会应用该物流园3万平方米，余下面积会进行租赁。
这样一来，万嘉便利自身的供应链效率会得到提升。例如已有上游供应商进驻万嘉便利物流园。那么万嘉便利的采购运输路径，就从此前的车辆上路运输，简化为物流园不同区域之间的叉车转运。对比来看不仅用时更短，而且成本更低。
而且，万嘉便利将物流园对外出租，也能够成为其总部的一大盈利来源，并且为拓展To B供应留出业务开口。
此外，杨场宝告诉《第三只眼看零售》，万嘉便利也在拓展福州周边地级市、县等下沉市场。相比较福州等主要城市来看，下沉市场便利店尚未饱和，而且房租、人工成本均明显下降。
“我们有的下沉市场门店，月租金五六千元，单日销售也能做到六千元上下，可以说效果很好。当然也有日均销售三千元左右的门店，可见下沉市场虽然均衡差异较大，但整体来看是未来值得发力的一大方向
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