近年来，首席营销官（CMO）已经不再流行。一些研究人员认为CMO无法为公司增加价值，包括强生、优步和凯悦在内的多家公司缩减甚至取消了这个职位。而一项新的研究发现，CMO在跨国公司中扮演着至关重要的角色。他们有助于企业在全球范围的发展——但必须满足某些前提条件。
该研究的主要作者、圣约翰大学教授库马尔(V. Kumar)说：“每个跨国企业都面临两大挑战：民族主义的抬头和国内市场的饱和。”他解释说，与其他高管不同，CMO拥有业务一线的专业知识，第一手的客户体验也对国际增长至关重要。而且因为CMO职责广泛，涉及战略和战术决策，所以该研究称他们为知识的元整合者。
研究小组首先采访了41名供职于跨国公司的CMO，了解他们认为自己所面临的挑战。最常见的抱怨之一是缺乏权威和管理自由裁量权。然后，研究人员收集了297家跨国公司2007年到2016年的数据，通过企业业务涵盖的大洲数量和海外销售额占总销售额的比例，评估企业每年的国际化水平。分析表明，在某些领域给予CMO裁量权，确实能决定公司全球扩张计划的成功程度。
三种形式的管理自由裁量权特别有助于CMO扩大公司的国际影响力。首先，成功的CMO拥有战略自由裁量权，这点通过比较CMO与其他高管在公司的任期来衡量。这些营销官有权力发展全球客户和供应商关系，并制定进入市场的策略，比如公司是采取“瀑布式”策略，即新产品依次进入不同的市场(首先是西班牙，然后是墨西哥，然后是哥伦比亚)，还是“洒水式”策略，即一种产品同时在多个市场推出。
其次，成功的CMO会被授予运营自由裁量权，这点根据他们所参与的业务部门的数量来衡量。例如，他们可以决定公司与客户的沟通方式(是通过数字渠道还是传统渠道，发送个性化信息还是群发信息，等等)，还可以自行决定是否提供促销折扣、启动顾客忠诚度计划、与外国合作伙伴签订许可协议，或在总部运营国际业务。
第三，成功的CMO有财务上的自由裁量权，这点可以根据某一时期的营销预算除以上一时期的销售额来衡量。他们可以决定在各种活动中投资多少，以及要做哪些预算权衡，例如，如何在传统营销和数字营销之间分配资金(这个决定有时由CFO做出)。
这三种类型的自由裁量权以不同的方式影响着公司的国际化工作。战略自由裁量权和财务自由裁量权都有助于CMO在现有海外市场中提高销售额：战略自由裁量权每增加1%，海外销售额占总销售额的比例随之增加13%；财务自由裁量权增加25%，海外销售额的比例增加77%。运营自由裁量权则可以帮助CMO增加其公司经营的海外市场的数量：运营自由裁量权增长43%，新市场会增长8%。
“大多数跨国公司都期待更大的销售额与市场，所以增加所有三种形式的自由裁量权是明智之举，”库马尔说，“这看似矛盾，但对CMO不满的公司或许应该赋予CMO更多权力。”
然而许多公司却采取了相反做法，将CMO的权力限制在季度营销指标上，如客户获取和留存率。受到这种限制影响，CMO的流动率众所周知非常高。在之前的一项研究中，库马尔和同事发现，CMO的平均任期只有两年左右，而其他首席高管通常会在一个职位在任至少五年。“两年时间不足以监督国际扩张，”库马尔说，“然而，这是CMO为公司创造价值的主要途径之一。”他还说，高流动率是许多受挫的公司裁掉这个职位的原因。
这一切是否意味着CMO可以完全不受束缚？不完全是。研究人员发现，超过一定程度，自由裁量权增加带来的回报会递减——研究还发现，具有最强国际增长能力的公司会将CMO薪酬与股东价值挂钩，激励有序增长。库马尔解释说：“要赋予CMO权力，但应该确保他们不会滥用权力，承担不必要的风险。”他还说，激励措施应该与股市回报挂钩，而不是与知名度和市场渗透率等软指标挂钩。
国际化程度高的公司还有一个共同点：首席高管拥有全球经验。库马尔说：“CMO可能会倾向于进入所有市场，希望至少有一个市场会成功，所以你需要其他高管提出正确的问题，防止CMO过度热情。”一位CMO向研究人员讲述了他通晓全球市场的同事是如何帮助他纠正错误的。“高管团队的成员能够推迟的不是他进一步扩张的计划，而是下一个目标国家，”库马尔解释说，“他们根据经验知道哪种顺序效果最好。”
关于CMO的价值问题，研究人员认为，这说明他们不理解妥善管理CMO的必要性。“这不是有没有CMO的问题，”库马尔说，“关键在于CMO是否拥有成功所需的自由裁量权，以及相应的支持和监督。”
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