这几天，唯品会所售的Gucci腰带是不是正品，成为舆论关注的焦点。
有消费者通过唯品会平台用2549元买了一条Gucci腰带后发现尺寸不合，于是转到得物进行鉴定然后售卖。随后得到的结果是该条腰带不是正品。
而随后唯品会的回应称“该批GUCCI腰带由唯品会在海外直采，采买链路清晰可靠且合法合规，确保正品。”
真货还是假货，事件陷入罗生门。目前，涉事品牌方Gucci尚未作出回应，不过，Gucci在中国的购买渠道中并没有唯品会这家平台，而唯品会则称通过跨境电商采购。
虽然该事件最终还没定论，但唯品会近几年似乎风波不断。在黑猫投诉平台上，关于唯品会的投诉多达1.35万条，仅关于唯品会涉嫌售假的投诉就有几百条。
此前，2月唯品会因不正当竞争调查被罚了300万，3月股价又遭遇黑天鹅，几天市值缩水超百亿美元。
另外，唯品会虽然近几年营收一直在涨，但增速却已经跌到9.58%的个位数了，2015年，这个数字是73.82%。而在整个B2C零售市场里，其占比也由2015年的3.3%下降到2.5%。
与此相对立的是，这几年，屏幕上的唯品会异常活跃，其营销广告开启了霸屏模式，仿佛哪都有它。
有数据粗略统计，仅在2020年，唯品会就植入了约10部综艺，19部电视剧。
看起来，唯品会一边是海水、一边是火焰，它究竟陷入到了怎样的境地？
最直观的感受是，这几年，中国电商巨头与特定领域的王者并存，硝烟弥漫，新玩法频出，但主打“特卖”的唯品会似乎从头到尾都只有这一张拿得出手的牌。
作者 | 齐马/阿支商隐社研究团队商业组本文为商隐社原创文章，转载请联系后台
要分析唯品会当下的境况，得先弄清楚这两个问题：
一是当初主流并不看好唯品会这种模式，它成功的真正底层框架是什么？
二是唯品会成立十多年以来，电商江湖既有阿里、京东这种综合性电商巨头，也有不断杀出的聚美、凡客、1号店、乐淘网等各垂直领域的霸主，很多垂直电商不断萎缩或销声匿迹了，但为什么唯品会还活得好好的？
明确了这两个问题之后，我们再看近五年，什么因素的变化和兴起把唯品会逼入困境？其突破口在哪？
唯品会崛起的真正底层框架
研究企业发展就会发现，小公司做起来的关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管；大公司的关键是要有正确的流程和价值观。
跟所有企业的崛起一样，唯品会当初的成功，是在一个风口上把握住了机会。
只不过，当时大多数人没觉得这是个机会。
唯品会做的是服饰垂直电商，刚开始就看准了服饰行业永远存在的一个痛点：库存问题。
库存问题在哪个行业都很重要，但在服饰行业却重要到能决定一家企业生死，行业内的一个普遍规律就是“要看谁能赚钱，就是看谁的库存更干净”。
原因就在于，服装是最追逐趋势的行业，虽然基本款服装款式固定，生命周期长，生产比较好预测，但利润也低，而且一个服装品牌要想做大做强，不可能只生产基本款，肯定起码有一半要生产潮流和流行款，好处就是毛利高，缺点就是预测准确度低，很容易过气，一旦这一类服装成为库存，那就会一天天贬值，成为侵吞企业利润的黑洞。
在唯品会成立的2008年，正好是中国服装业开始遭遇“暴击”的时候。
在此之前，各大服装品牌不断狂奔，采用规模战扩大销量和影响力，不断开加盟店，中间环节变多，供应链响应越来越慢。但不少企业还在豪言每年要推出万种服装款式，满足消费者多样化需求。
这种模式在经济顺风顺水时尚且跑的通，一旦遇到经济危机，需求下滑，堆积的潮流款式就消化不了了，成为服装企业不可承受之重。
服装企业“库存危机”一直延续到2014年，拖垮了之前风头正劲的李宁、美邦、森马、特步、匹克等国产品牌，当时，包括他们在内的42家上市服装企业库存总量高达483亿元，有人戏言，说三年不生产，库存也卖不完。
很多企业到现在都没从阴影中走出，前几天还爆出美邦抛售旗下资产“回血”的新闻。
唯品会就是从帮助众多品牌清理尾货这个点切入进去的，最初谁都没有在意这家小企业，供货商只是把它当成清理尾货渠道中的一个，同行和投资人认为它就是个“库存清理下水道”，也没什么大牌，有的甚至称不上品牌。
但他们忽略了一个问题，那就是“唯品会连接起来的是哪两端”。我们常说商业里的“供需连”，供给指的就是技术、产品；需求是客户和用户；而唯品会是一个连接两端的平台。
供给和平台有了，需求是谁？当时很多人把电商理解成线下搬到线上，只是线上门槛更低，连接的用户跟线下没差别。
但唯品会用了一着“乾坤大挪移”式的思维方法，把需求端放在了三四线城市、县城甚至农村。
在这个像三明治一样有着许多夹层的国家里，品牌之于一线城市的中产阶级甚至“高产阶级”的人而言是爱马仕、阿玛尼、古驰和迪奥；
对于二、三线城市的人来说，品牌意味着大商场里打着外文的标签标价4位数的衣服，哪怕它是个地地道道的国产品牌；
对于三、四线城市的人而言,品牌相当于真维斯和美特斯邦威。
当时很多叫得上名字的品牌在二三线城市尚且没有专卖店，更不用说四线及以下城市了。所以，唯品会的品牌下沉一下子就让看起来不是什么的品牌成了真正的“品牌”。
在所有业务涉及“特卖”的电商平台里，唯品会是唯一没有所谓“互联网”背景的公司，公司的创始人沈亚和洪晓波都是“传统温州商人”，他们曾自嘲不懂“电”，只懂“商”。
温州商人的最大特点就是擅长精细化商业运作，这在唯品会此后的发展中发挥了很大作用，此外，温州商人还有个特点就是团结，坊间传言2012年唯品会刚上市时，股价曾“流血”，但后来由低谷出人意料地冲高，是因为当时沈亚见股票迟迟没有好转的势头,万般无奈下打了个电话给温商圈里的朋友,希望他们出手相助。
这个电话过后,唯品会股价就出现了逆转。
虽然不知真假，但起码能解释为什么最初唯品会不缺资金，能放开手脚推进独特的“特卖”模式。
言归正传，有了品牌之后，沈亚接下来两张牌，构成了唯品会的底层框架：品牌+特价+闪购。
首先，用品牌引起消费者的注意。然后打出特价牌,用价格这一零售业最敏感的卖点刺激用户的购买欲望。
当人们发现原价上的商品在网站上只要几百元时,这种“物美价廉”的诱惑力会让他们一次又一次光顾唯品会。
在特卖的同时,再用限时做法在这种欲望上加了一把火。每天上午10点,唯品会上新,从此开始了商品的5天特卖期。
短暂的特卖周期不会对供应商的其他渠道或是正价商品产生影响,从用户角度来说也有了“抢购”的紧迫感,而且用户在网站上下单后必须在半个小时内完成付款,否则订单会自动取消。
这种带着“饥饿营销”性质的平台模式也让消费者在对品牌的选择度上有了更大的心理空间。
毕竟便宜是一种“可遇不可求”的事情,即便没有自己心仪的牌子,其他品牌正在做特价也是难得的“捡便宜”机会,因此唯品会的商品量即使不能与大型的综合性平台相比,但同样也撑起了顾客回头率。
现在看这样的“三板斧”不足为奇，但在十年前，是唯品会的首创。
这样清晰又明确的定位，加上独特而有效的模式，勾起了人们对特卖的强烈热情，上线不到一年用户量就达到了20万，供应商也开始自己找过来。
2012年，是中国诸多服装品牌面临库存压力最大的一年，服饰企业去库存的愿望跟唯品会的商业模式强关联，助推唯品会业绩飘红，净营收同比增长204.7%，达6.92亿美元，并在美国纽交所上市。
为什么垂直电商大部分都死掉了？
2012年，当唯品会高歌猛进时，苏宁易购、国美、天猫商城、京东、当当网等正在发起各种降价活动，开启电商价格大战。
看到唯品会取得的成绩，厮杀中的电商企业都缓过神来了，意识到“清理尾货”是一门不错的生意。
事实正是如此，2012年，中国服装销售中有一半来自尾货，2014年中国仅服装品类一项的尾货就有近4000亿的市场。
淘系电商在这方面就有特别深的领悟。
2012年双十一取得了巨大成功后，很多品牌为2013的双十一留了大量库存，当年的双十一也取得了几乎翻倍的效果，但很多商家并不爽，因为他们备的货并没有完全销掉，有的甚至70%都没销掉，这样回不了款，对利润影响极大。
商家只好拉到唯品会上处理，不仅低价，而且还交给唯品会27%左右的佣金，直接推动了唯品会股价大涨。
于是，淘系电商也兴起了一系列闪购频道，比如天天特卖、淘抢购等。
其他电商也纷纷推出了自己的特卖频道，比如当当的“尾品汇”、京东的“红”、凡客的品牌特卖会、一号店的名品特卖。
2013年中国网购限时特卖市场份额（数据来源：艾瑞咨询）
可以说，当初特卖这个赛道集结了那时几乎所有的电商强手，在这之中，淘宝系、京东、当当都是综合电商，而聚美优品、凡客、一号店跟唯品会同属于垂直电商。
如今我们再来看，聚美已举步维艰，凡客沉寂多年，一号店早已于2016年被京东收购，他们都光环不再，而跟唯品会几乎兴起于同时代的乐淘网、维棉、佳品、尊酷、红孩子、初刻等一大批垂直电商则早已消亡，连名字都被人记住。
所以，很多人感叹“垂直电商已死”。
然而，同样是垂直电商的唯品会却一直存活到现在，5年前它甚至还做到了电商中仅次于天猫、京东的位置，算得上是电商龙头，现在，尽管被阿里、京东、拼多多压得喘不过气来，但并没被完全碾死，尚可一战。
唯品会为什么能撑到现在？
首先需要明确的是，相比于综合电商，垂直电商能迅速切入一个领域做起来，但缺陷也是很明显的：
一是从模式来看，垂直电商基本是依靠20%品类获得80%营业额；
二是相比于综合性电商，用户流量获取成本高。
两个缺陷也互为因果：垂直电商品类少，消费者更喜欢逛品类丰富的店，更青睐综合性电商，这就导致垂直电商的用户基数小，只能靠营销和推广获得更多流量。一旦营销不够，吸引力就下降，而营销的成本比较高，对资本以来也就比较高。
这些是垂直电商最大的痛点。
那些没落或死掉的垂直电商，无不是在对“品类、流量和资本”三者的处理上出了问题。
这里的根本是品类，对于这20%的品类，应该怎么发挥其最大能量？
核心就是供应链，聚美和凡客就是在供应链管理上栽了跟头。
陈欧在2010年创立了美妆类垂直电商聚美优品，它与唯品会有太多相似的标签：特卖、闪购、垂直电商、女性。
风投也把聚美优品视为“唯品会2.0”，认为其与唯品会并驾齐驱是迟早的事。
然而，聚美在2014年上市后，不断陷入到“假货”“水货”“劣质”的负面消息中，股价一路下跌，最终在去年从纽交所退市，一颗冉冉升腾的商业新星被狙击。
聚美的问题就在于供应链管理，因为美妆行业太特殊了，其特殊性就在于线下渠道才是主战场，聚美兴起的时候是这样，如今社交电商这么火爆，也还是这样。
2019年时，欧莱雅在中国的线上渠道销售也只占到了35%，而中国的老牌日化企业上海家化，去年受疫情影响，线下渠道长时间停摆的情况下，线上渠道销售占比也没过半，大部分还是来自线下。
因为美妆是对体验试用和情感交流以来很高的行业，所以就不难解释，为什么线上销售都这么发达了，每次进商场一层还是能看到各种品牌的美妆柜台摆的满满的。
往前推5年，美妆的线上渠道更不值得一提，可能一个本土品牌省级销售商一年的走货量就抵得上聚美全年的销售额。
所以，对于很多化妆品企业来说，聚美这个销售渠道是非常靠后的。聚美也只能以销售二三线品牌为主，大牌主要通过第三方卖家方式进行销售，供应链加长，一旦审核跟不上，就很容易出现质量问题。
这也是陈欧在2014年下决心砍掉所有第三方平台业务线，专注于自营业务的原因。
同样是在处理20%品类的问题上，凡客选择了突围——从2011年开始不断扩品类，从服饰到日用百货、化妆品、家具电器等领域，品类突破万种。
然而，靠在服装行业单点破局起家的凡客，花了数年才把这个行业整合好，一下子扩了这么多品类，一个最直接的后果就是隐形整合成本迅速上升。
当时有分析认为，在凡客积压的库存中，有很多是新增品类，究其原因，凡客内部缺乏真正专业的新品类管理人员。
新品类不好卖，库存成本增加，逆物流成本（也就是退货成本）增加，为了卖出去就加大营销获取流量，广告费由2009年的2亿元暴增到2011年的10亿，成本大大提升，最终掉入了黑洞里。
为什么亚马逊就可以不断扩品类，却能始终狂奔？
因为亚马逊的扩品类非常精细，比如高价挖供应链人才，28%的运营成本投入技术用于做数字化供应链，对物流体系进行的精细化整合等，是让成本不断降低了，从而把扩品类的负担压缩到了公司能承受的范围之内。
前几年唯品会也搞过扩品类，但最终还是退回到了特卖上来。
品类出问题，就会加大营销投放获取流量，然后陷入怪圈，甚至因为缺资金而被资本控制。
曾盛极一时的鞋类垂直电商乐淘网，就是在陷入怪圈后，面对资本与盈利的压力被迫转型，开始做自主品牌，后期卖不动，最终折戟沉沙。
乐淘创始人毕胜最后总结说:如果电商无法做到赢利且摆脱资本层面的制约,那么所谓的“垂直电商”就是一个“骗局”。
十多年来，唯品会为什么还活得不错？
在中国电商迅猛发展的那些年，整个互联网行业充满浮躁与激进，烧钱式的价格战、轰炸式的营销、突击式的扩张。唯品会却以一种“互联网外行”的姿态保持着出奇的淡定，把自己20%的品类这“一亩三分地”进行精耕细作。
没想到，这成了其十多年屹立不倒的最关键原因。
那些年唯品会的自我定位非常清晰，沈亚认为，要想在综合电商巨头的挤压之下获得生存，肯定不能跟他们做的一样，而要更加不一样，自身垂直的特点就是建立壁垒的利器。
他的思路简单而又克制：继续在服装上开拓品牌，服装品类越多，性价比越高，消费者的兴趣就越浓，供应商也更愿意来唯品会，这个增长飞轮就转起来了。
唯品会的良性循环（图源：李洋《唯品会的电商逻辑》）
沈亚是做传统零售出身，非常了解供应链的重要性，供应链做好的关键无非就是三点：从源头控制产品质量，提升供应环节效率和优化用户体验。
围绕这几点，唯品会重点做了这么几件事，都体现了一种令人震撼的精细化能力。
一是对供应商进行相当严的资质审查。
与聚美优品不同，唯品会本身就是以二三线服装品牌为主，跟供应商建立联系不难，关键是保证产品质量，于是就定了非常高的准入门槛，入驻唯品会的品牌商必须是著名/知名品牌的生产商、授权总代理、授权总经销商、分公司、分支等的一个。
除此之外，还对每个类别的商品都制定了详细具体的质量标准。并且不断对供应商的商品进行检验。
二是组建了一支“买手”团队。
这是唯品会最大的特色。一般互联网公司会尽量将大的团队分解成小团队运营。这种可以灵活拆分组合的小团队有利于适应快速变化的市场环境，但唯品会占比最大的团队是商务部，商务部里有1000多人，另外有一个由600多人组成的买手团队，现在买手团队人数已突破千人。
这些买手很多都来自传统销售和时尚领域。
买手虽然也负责选品、采买，但并不是简单的采购，采购往往只关注价格、质量、物流这些因素，而买手还要兼具策划和运营，站在老板的视角进行选品。
比如该选哪些材质？这些货品到店该如何陈列设计？牛皮和羊皮质地的包包不同size该定多少的sku？这个价位的货品是否适合准客户人群？
这也决定了买手需要跟很多部门打交道。
唯品会买手打交道的部门（图源：李洋《唯品会的电商逻辑》）
服装属于非标准品，个性化程度高，买手可以从库存中挑出时尚感更强的产品，加上了人性的判断，从而让产品更有吸引力。
三是跟供应商深度绑定。
主要就是通过服务和利益把供应商深度嵌入唯品会的产业链条里，唯品会在劝说供应商“入伙”时有4条简单的好处：
1、清理库存
2、对品牌进行二次包装和营销，而且免费
3、限时限量的特卖模式
4、账期短，不押款
清理库存是任何特卖平台都能提供的，不足为奇，但其他3条都切中供应商的痛点。
唯品会做的是代销，但并不是随便把各大品牌放到平台上卖就完事了，而是用自己的拍摄、策划和营销团队对其进行二次包装和宣传，在跟供应商形成深度合作的同时，也宣传了自家品牌和供应商品牌。
而限时限量特卖是为了避免很多品牌的线下价格体系受到冲击。
最后一条更是让供应商喜出望外，回款周期影响供应商的资金周转，即便一个品牌的毛利很高，如果把账期多押几个月，就可能跟成本接近，甚至挣不到什么钱了，当时很多综合性电商平台都或多或少的存在拖欠账款的现象，比如2012年底，化妆品牌阿芙就因为回款冲突撤出了京东商城。
这一套组合拳下来，不得不让供货商把唯品会作为一个非常重要选择，甚至给唯品会开发适合平台的产品。
四是自建仓储+物流。
2007年，刘强东发现京东70%的投诉都来自物流，而彼时物流公司的发展模式跟电商是矛盾的：快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的，而电商希望快递能更好地给用户送件。
物流让京东如鲠在喉，也让刘强东力排众议，顶着京东资金链断掉的压力做出了自建物流的决定。
3年后，发现同样问题的沈亚也决定自建物流，这是个非常烧钱的决定，众所周知，物流是重资产，如果没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，仅库房就需花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本建立不起来覆盖全国的物流体系。
沈亚忍痛割肉，2013年成立了品骏物流，一年后又建成了5大物流中心，让唯品会的物流速度和品质有了保证。
但由于物流的高成本，唯品会的履约费用也随之被推高了，从2014年逐年上升，2018年达到了75亿元，侵蚀着公司利润，2019年底，保利润的唯品会终止了品骏物流的运营，把配送服务委托给了顺丰。
所以，很多人认为，唯品会在物流建设方面是失败的。
但其实不然，唯品会说到底做的还是服务，作为客户，能肉眼可见的来自唯品的服务就是配送，在2010年前后那样的物流条件下，如果自己没有物流，唯品会很可能撑不到今天。
2010年唯品会忙着建物流时，上海有一家名为芭芭BRAIN的品牌折扣网站倒闭了。这个网站跟唯品会模式类似，但是没有自己的仓库，只能让品牌商直接做配送。品牌商嫌网站量太小，配送不积极，配送时间长，造成消费者退货退款暴增，最终关掉。
特卖的物流体系跟其他电商不同。特卖周期短，库存周转率不到一个礼拜。如果配送时间超过十天，意味着消费者下一次抢购的时候，还没有收到上一次抢到的商品。这时候谁还愿意下单？
但唯品会的订单量跟品类丰富的京东相比根本不是一个量级的，京东可以让京东物流成长为价值400亿美元的独立企业，唯品会却不能支撑品骏物流独立运营，在现如今国内物流企业发展成熟的条件下，选择停运品骏物流也是个理性的选择。
京东与唯品会订单数量对比（图源：东方证券研究所）
只能说，品骏物流已经完成了历史使命。
当然，唯品会在营销、维系客户等方面还有很多精细的做法，就不一一说了，但你会发现，其实这些都不难被复制，为什么能成为唯品会的护城河？
我们说，看到、想到、做到都走下来才会有好结果，在那个电商企业都在努力做大做强的时代，垂直电商中只有唯品会把这一整套践行下来了，等其他电商回过神来，最佳时机已经过去了。
一切价值都可以被凝结为时间，唯品会在正确的时间做了相对正确的事，仅此而已。
唯品会的特卖模式到头了？
2020年的第四季度已经是唯品会连续第33个季度盈利，而且净利润、活跃用户数、总订单数都增长三成以上。
但透过华丽的财报，过去5年，唯品会的隐忧始终存在：增速一直在跌。2020年唯品会营收虽已突破千亿，但增速已经跌到9.58%的个位数了，2015年，这个数字是73.82%。
与此同时，唯品会在B2C零售市场里占比也由2015年的3.3%下降到2.5%。
这5年，发生了什么？
前面我们说，唯品会的业绩跟服装企业的库存情况是相关联的，2012年以来，经过3-4年调整，品牌服饰的去库存已接近尾声，以李宁为例，2011年时的渠道库存接近9个月，从2014年开始一路下滑，到2019年已经稳定在4.2个月左右，属于正常水平了。
李宁渠道库存（月）（资料来源：国盛证券研究所）
不仅如此，自从上一波库存危机爆发以来，品牌服饰企业也都学聪明了，开始加强库存管控，增加技术投入，2015年有报道提到，当时有43家纺织服装业上市公司研发费用过亿元，“智慧供应链”“柔性供应链”等概念也纷纷被服装企业提出来
一般来说，一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟。
这也就是说，唯品会在对服装品牌的议价中优势减低，当初助推其崛起的尾货红利要见底了。
事实上，唯品会的月活跃用户的同比增速也是从2016Q3开始持续放缓，在2018Q1首次出现用户增长停滞，直接导致其营收增长疲软。
也是在2015年左右，中国的移动电商到达了一个临界点，超过PC电商。跟电商不是简单把线下搬到线上一样，移动电商也不是简单把电商从PC搬到手机，李开复在2016年“移动电商未来之路”沙龙上谈到了移动电商的新机会：内容化、场景化和粉丝化。
内容化是优质内容成了最强大的流量产生器，带来消费机会，成立于2013年的小红书成了这方面的代表，借助内容，半年的销售额达到7亿，此后，小红书也推出了做特卖的“限时购”“福利社”等频道。
场景化是能根据消费者当下的场景需求提供非常对应的产品或服务，或者是对消费者有精准洞察，然后做一个细分，从而能对特定人群进行精准运营。O2O的核心就是场景化。
粉丝化就是用户会更关注意见领袖的推荐，并且和他们产生互动，也能产生带货效果，比如网红在微信、微博、抖音等社交平台推荐服饰、美妆等。
这些新玩法，让唯品会措手不及，在一定程度上分走了唯品会的流量。
更有甚者，直接乘着移动互联网的巨浪切入特卖领域，比如创立于2014年的贝贝网，也推出了“限时秒杀”“品牌清仓”频道，商品也包括服装、鞋类，爱库存也打出了“清理尾货”的旗号，进一步分走了唯品会的流量。
当然，垂直电商在综合电商巨头面前，仍旧只是小打小闹——天猫聚划算、京东闪团以其庞大的用户群和资金优势轻松打出特卖牌。
最出乎意料的当属2015年上线的拼多多，只用了不到一年时间用户量就突破了1亿，2017年，当阿里、京东仍将重心放在“消费升级”时，拼多多开始通过拼团优惠、二级分销、帮忙砍价、邀请助力等方式，在微信流量体系中快速扩大它的影响力，获客成本极低。
主要电商获得成本
拼多多上的产品最显著的特征就是高性价比，剔除了品牌、渠道、经销的溢价后，往往能够以超越常识的低价出售商品。
此后，阿里、京东也迅速跟进，纷纷祭出百亿补贴，让这场“列王的纷争”打得格外激烈。
唯品会的优势正在被淡化，生存空间也在被挤压，于是作出了反击——扩品类，增加了百货、母婴等品类，试图通过打破特卖边界带来新的增长。
但是，其它品类商品似乎并不存在服装类单品多SKU、高库存等特性，唯品会和淘宝、京东等综合电商平台相比不占优势，综合电商之路也就很难走通。
所以在2018年年中，唯品会兜兜转转，又回到了特卖这一领域，强调“要做自己擅长的事”。
在讨论核心竞争力的时候，有一个很有哲理的说法：最难替代的核心竞争力，也是你的缺陷，能力可以复制，但缺陷很难模仿。
重新回归后的唯品会推出了诸如“唯品快抢”“最后疯抢”等折扣特卖频道，上线了一款叫做“唯品仓”的APP，这个APP被看作是唯品会特卖模式的延续，即利用代购、中小型批发商等“小B”群群体来帮助品牌商解决尾货。
还有就是，对标美国零售折扣巨头T.J.MAXX，在物流基础之上开设线下门店，着手布局新零售。
但这些似乎都不能从根本上解决唯品会的困境。
“唯品会之困”究竟在哪？
“颠覆式创新之父”克里斯坦森在《创新者的窘境》中告诉我们，管理良好的优秀企业也可能会失败，因为一旦有“破坏性技术”出来，就会对原本的商业模式产生颠覆，对企业产生致命打击。
诺基亚错过了智能手机，于是就错过了一个时代，由手机霸主跌落神坛，最终插草卖身。
当诺基亚前CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。
当你还在纠结究竟如何让马车跑的最快时，蒸汽机、汽车的出现彻底改变了整个游戏的格局。
前面我们说，唯品会崛起于品牌服饰大量去库存的时代，但服装企业此后不断成熟，供应链效率得到提高，而且做去库存和特卖的竞争对手愈渐增多，使唯品会的商业模式看到了天花板。
“无大事可叙”的唯品会，不但鲜有加分项，还因不正当竞争、假货风波等陷入信任危机，造成减分。
即便唯品会能继续维持不退不进的状态，之后也会有对其产生颠覆式冲击的模式，比如C2M，使工厂直接对接消费者，去掉了品牌商、代理商和商场等中间渠道环节，大幅改善了品牌的库存，产品价格也更低。
电商巨头已经在布局C2M赛道，阿里通过推出“超级工厂计划”以及犀牛智造；京东于上线京喜平台，同样以普惠市场为目标；拼多多启动“新品牌联盟”，采用C2M模式联合品牌打造爆款产品。
当然，C2M对技术的要求也更高，大数据、人工智能等都要成熟，真正发展起来尚需时日，也有待观察，但这是一种趋势。
或许，唯品会当下也在考虑怎么真正颠覆自己，从自己独特的经营之路中开辟出新路来。
但这是一道难题，世界上最难的改革，是革自己的命。
微信扫一扫 