根据企业商业模式的不同，供应链可以分成垂直（Vertical）和水平（Horizontal）型。随着外部市场环境的变化，企业的供应链模式还会转换，甚至是演变出新型的模式。
一
垂直型供应链
在各个行业的发展过程中都涌现过颠覆者，就像是微信的横空出世，改变了人们沟通和社交的方式一样，在制造业里也不乏这类的企业。
1886年，卡尔·本茨为三轮汽车申请了专利，这辆车被认为是第一辆真正的现代汽车，而推动汽车制造行业发展的是来自于大洋彼岸的一位美国人。
在1910年代，福特汽车的创始人——亨利·福特率先发明了流水线制造模式，大幅提高了汽车生产的效率，降低了制造的成本，让汽车成为普通工薪阶层都能负担得起的商品。
为了更好地控制整个汽车产业供应链，亨利·福特使用了垂直型的供应链战略，一种自给自足的企业模式。
100多年前的福特公司拥有橡胶园，煤矿和铁矿石矿山，甚至还有铁路。从制造汽车的原料开采、炼钢、运输、制造加工到最后的销售，全部是由福特公司控制的。
这种垂直整合的主要好处是拥有很强的控制力，集团公司可以监控整个供应链的运营，并从总部来协调和管理各个分公司的经营活动，比如生产多少数量汽车、在哪里设厂、制定什么样的劳工政策等等。
随着社会分工越来越明显，垂直型供应链模式在1960年代后的竞争力就越来越弱了，因为供应链的强度，取决于链条上最薄弱的那个环节。
企业需要把整个供应链条都打造得非常强，在业内有一个著名的说法，“The Supply Chain is Only as Strong as its weakest Link”。
一个人的五根手指长短不一，一家企业内部的供应链有强有弱，想要让所有环节都保持同样的竞争力是很难实现的。
与此同时，美国汽车生产的成本开始升高，效率却没有获得相应的提升。垂直控制的汽车供应链模式变得越来越困难，略显粗糙的大规模流水线作业方式变得落伍。
丰田汽车的精益生产模式的出现，迫使以福特汽车为代表的美国车企们必须做出改变，一种全新的供应链模式于是诞生了。
二
水平型供应链
汽车整车厂为了增强核心竞争力，一般只会保留硬件装配生产线和集成的软件管理，几乎把所有的零部件制造都外包给了供应商，甚至是把原来公司旗下的配套零部件业务剥离出来，单独成立一家新的公司。
福特公司也是如此，在2000年，福特把旗下的零部件业务拆分出来，成立了伟世通汽车（Visteon），随后单独上市。
这在当时是流行的做法，北美最大的汽车制造商通用汽车（General Motor）早在1999年就剥离了其零部件业务，成立了德尔福公司（Delphi）。
福特汽车打算通过拆分获得更有价格竞争力的零部件，同时伟世通也可以拿到更多外部客户的订单。如果长期依靠母公司的内部订单，零部件子公司的竞争力会日益萎缩，对双方来说都不是有利的事情。
当拆分完成，母公司就彻底失去了对原来零部件子公司的控制，原来集团总部和子公司关系变成了客户与外部供应商关系，供应链模式从垂直型变成了水平型。
虽然福特和伟世通之间还有着千丝万缕的关系，但是从企业运营角度上，独立经营的个体都要为了自己的生存而奋斗，企业的核心竞争力得到了最大的发挥。
水平型的供应链具有以下的优势：
1. 规模效益
外部的供应商往往比内部的更具有规模效益。工厂的食堂一般都由外部的餐饮供应商承包，很少有工厂会在内部设立一个团队，来负责整个厂区的伙食供应。
如果由内部团队提供餐食，也仅是为了工厂里的千把人服务，规模有限。有限的采购量，使得内部食堂不具备和食品供应商谈判较低采购价的筹码。碍于经营规模，内部供应的餐饮水准都无法和专业服务商的相提并论。
2. 降低管理复杂度
在同一集团内部的供应商往往是很难管理的，其中部分原因是业务由内部指定，不存在外来的竞争者，只能从兄弟公司购买产品或服务。
即使出了质量事故或交货延迟，想要投诉对方，也可能会考虑到一些内部关系和人情世故，不能采取与外部供应商同样的处理方式。
水平型供应链模式可以妥善地解决上述的问题。在充分竞争的市场环境中，如果产品的质量和交货期没有达到客户的标准，采购部就可以在下一轮的竞标中引入新的供应商。通过优胜劣汰，保证了外部供应能力，减少了内耗，降低了管理复杂度。
3. 增强竞争力
在水平型供应链中，独立的供应商专精于它所属的业务领域，在激烈的竞争环境里打造出了特有的竞争力，可以给客户提供更具有性价比的产品或服务。
尽管水平型供应链模式具有很多优点，然而想要协同供应网络里的所有合作伙伴，保持业务上的一致，依然很具有挑战性。外部供应商是有很强的竞争力，但同时也带来了管理的难度，如何来驾驭独立的供应商，是所有公司都面临的问题。
三
垂直型供应链 2.0
有一句老话“三十年河东，三十年河西”，随着市场环境的变化，曾经被奉为圭臬的经营准则也会遭到挑战。强调保持核心竞争力，剥离非核心业务的水平型供应链模式也在悄然改变，一些行业和企业重新开始采用垂直控制供应链模式。
星巴克咖啡（Starbucks）采用的是垂直整合的供应链，全程参与了从咖啡豆种植、到给顾客冲调咖啡的每一个环节。
使用垂直整合系统意味着星巴克直接与全球近40万名咖啡种植者合作。星巴克为了让咖啡成为世界上第一个可持续发展的农产品，总共投入了超过1亿美元支持咖啡种植者，包括了咖啡和农民权益（Coffee and Farmer Equity，简称C.A.F.E.）等项目改善农民生计，来确保他们为整个行业长期供应优质咖啡豆。
星巴克已经实现了99%的道德采购咖啡（Ethical Sourcing），绝大多数的咖啡供应商必须符合一定的产品质量、社会责任和环境可持续发展标准。
星巴克采用严格的审查程序，确保它的供应商符合并遵守这些准则。C.A.F.E.项目保护了咖啡农民的权利，原料供应商必须提供安全和人性化的工作条件，还必须遵守最低工资要求，并承诺不使用童工或强迫劳动。
星巴克还为供应商提供特殊的培训和教育计划，向全球咖啡生产国的农民开放技术支持中心，共享研究成果和资源，不管他们是否把咖啡豆卖给星巴克。
星巴克与种植者的直接互动，以及他们的采购和社会责任标准，让供应商感到他们是星巴克的重要合作伙伴。
与此同时，星巴克与供应商之间的紧密合作和频繁沟通，使公司的供应链不易受到重大事件干扰，如天灾减产或工人短缺。
星巴克投入巨资提升企业的社会责任感，不仅是为了营造一个具有高度道德标准的企业形象，而且也在无形中增加了公司的利润。这些因素促成了星巴克的垂直控制供应链模式。
星巴克垂直整合了原材料供应商，这类企业的战略目标都是为了增强产品和服务的竞争优势。企业应该选择垂直型，还是水平型供应链模式？这没有标准的答案，这是由企业的市场地位决定的。
供应链从垂直型，到水平型，又回到了垂直型，实现了螺旋形上升。
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