很多人坚信自己已是时间的朋友，直到时间摔门而去，连声“再见”都没留下！
这些高速发展的互联网巨头，曾经被所有人认为是时间的朋友，如今也收到了“趋势”发出的“快递”，这份快递的名字叫——寒气：
亚马逊宣布裁员，规模可能达到1万人。
脸书母公司“元（Meta）”宣布将裁员1.1万人，约占员工总数13%。
金融科技公司Stripe宣布将裁员14%。
推特宣布裁员比例将近50%，约3700人。
据Crunchbase公司统计，截至2022年11月，美国IT企业预计超过6.7万名员工被裁。
对企业来说，变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化才是！
那么，是否有一套科学的流程方法，帮助企业洞察到这种变化的趋势或趋势的变化，从而适时做出策略的调整、市场的调整、产品的调整以及投资的调整，让企业缝制更多的“棉袄”，以渡过“寒气逼人的冬天”？
答案是：有。这个流程在华为公司叫做MTL（市场到线索）流程。
MTL（市场到线索）流程架构
MTL流程牵引企业看清市场、看清客户、看清竞争对手，协助企业看清“棉袄”在哪里，怎么确保“棉袄”越来越多，越来越厚，通过哪些路径去获取这些“棉袄”，如何做好营销规划和活动执行，确保“棉袄”不漏风。MTL流程划分为五个阶段：
第一阶段：市场洞察。本阶段要求输出高质量的市场分析、竞争分析和客户分析结果，提供价值洞察和评估，以帮助理解市场并驱动业务行动。本阶段的输出同时服务于公司的战略流程和产品研发流程。
第二阶段：市场管理。本阶段的主要任务是：识别细分市场，采用以事实为基础的模型，基于市场实际吸引力和自身能力，完成细分市场的投资组合排序，以供投资决策参考。针对细分市场业绩差距提出改进方案，制定细分市场计划（MSP）。这个阶段要明确业务目标和资源分配，做得不好就可能导致资源错配，甚至导致系统性裁员。
第三阶段：销售赋能。本阶段与MSP（细分市场营销计划）互锁，设定销售赋能策略，并向销售人员提供对应的赋能资料，提升销售人员技能，通过与客户开展解决方案营销等多方面的交流，将公司战略转化成销售线索。本阶段是企业从“营”向“销”传递能力的关键时刻，务必严格执行赋能计划，并对赋能的结果进行度量。
第四阶段：Demand Generation（需求挖掘）。本阶段通过全球统一规划的营销活动，营造良好的销售环境，向销售和渠道传递更多高质量的线索，并推进机会点转化进程，支撑业务目标。
第五阶段：营销质量管理。本阶段对营销组织的整体运作进行管理，比如：完善和优化营销流程和工具，培养营销能力等等。同时，推动业务战区的规划，包括春季计划和秋季计划。
举一个例子。二十大开完后，企业就应该组织洞察市场，识别出新的变化趋势，下图是各大投行的观点：
各大投行对二十大报告的解读
大摩认为：单纯的经济增长会向平衡增长和安全/可持续性增长转向，虽然安全/自给自足显得日益重要，但“发展是第一要务”仍然是放在第一位的。
高盛认为：对“增长”的强调和“安全”并重，对国家安全、社会稳定、技术发展和创新日益重视。
中金认为：发展仍然是第一要务，着力点是实体经济，要推动绿色发展，构建区域优势互补，加快建设新型能源体系。
经过宏观环境分析，整理和归纳出若干个关键趋势后，除了需要对宏观环境本身进行描述外，还需要包括：
1、每条趋势对企业自身细分市场可能产生的影响；
2、预测这些变化和影响何时发生，给企业带来的影响程度几何？给业务带来哪些方面的启示？
当然，所有的分析到最后都应该做数学题，而不是语文题，对企业带来的风险和机会都应该量化表达出来。比如：人脸识别技术有替代指纹识别的趋势，这个影响在2年内将发生的概率是70%，影响企业10个亿的指纹识别芯片销售。那么，人脸识别的总盘子有多大，分布在哪些主流产品和主流国家，哪些是我们企业可以触达的，哪些是我们企业的目标市场，规模是多大？
可参与空间、可达空间与目标市场
可参与总空间（TAM）：指除开企业无产品匹配，以后也没有产品规划的市场空间。一定要看清可参与空间，这是企业未来的方向，是支撑企业产业选择的重要数据。
可达空间（SAM）：是指除开“无市场”的部分（比如美国、澳洲等国家就是不给企业开放市场，还有一些企业每年定向采购的封闭市场），剩下的既有产品又有市场的空间。这是中长期的市场方向，考验企业的产品和市场能力。
目标市场（TM）：是可达空间里除开企业“不想做”的部分（比如：印度市场，价格极低，又经常面临被查税，被没收等因素，企业战略性放弃的市场），剩余的需要列入企业年度经营计划的市场。这是企业短期牵引销售目标达成的最重要市场，需要按产品、按客户、按区域维度打开，数据要让产品线和客户线同步分析、统计，形成拧麻花机制，确保企业年度经营目标的达成。
企业的核心是“创造客户”，而不是给员工“创造工作机会”，更不是给股东“创造利润”，一味追求利润率，无异于把市场拱手让与竞争对手。
在目标市场的竞争中，如果企业“没有做好”——在销售项目的运作与管理过程中如果存在短木板，就可能导致丢单，只有成功的项目才能给企业带来销售收入。
标杆公司总结出来的2B业务的销售项目“4+N”成功公式：
项目成功=客户关系x产品解决方案x商务x交付+其他（比如：政策、融资、合作伙伴等）
2006年，任正非在EMT办公例会讲话时指出，“考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。”
我们也强调有利润的收入，有现金流的利润。但是，在重大竞争项目面前，在影响企业未来几年的格局的项目面前，在从0到1突破和洗盐碱地的项目面前，我们也强调“敢于亮剑”、“敢于胜利，勇于胜利”！没有项目的成功，奢谈什么利润！
时代是我们永远打不败的对手。
据说，公布裁员计划后，扎克伯格坦白：“我错了，我对此负责。”后来，他做了如下解释：
“新冠疫情之初，世界迅速转向线上，电子商务激增带来巨大的收入增长。许多人预测，这将是一种永久性的加速，即便疫情结束后也将继续。我也这么认为，所以我决定大幅增加投资。不幸的是，事情并没有像我预期那样发展。电子商务恢复了以前的趋势，而且宏观经济下行、竞争加剧、广告业务下降导致收入远低预期。”
标杆公司基本上不做大规模的系统性裁员，在“过冬”时，往往采取出售子业务的方式换取棉袄，比如出售华为电气、出售华三、出售荣耀等。任正非在2020年067号电邮讲话中提到：“突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。”
裁员不可取，火种不可灭。
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