库存是什么？有人说，库存是负债；也有人说，库存是商机。你同意哪一种说法呢？
其实，这两种说法都对。也就是说，库存有两种。
1、安全库存
概念：是为了缓冲需求、计划、生产和供应波动的主动式备库，目的是提升及时到货率，增加客户满意度，为企业赢得更多商机。
采取策略：对于安全库存，我们需要计算合理的水位和存放地点，过多会产生浪费，过少会丧失商机。
2、呆滞库存
概念：是因预想之外的波动产生的被动式库存，如客户突然取消订单、物流没有及时提货、设备突然出现故障、原材料不齐套等等，造成浪费、增加成本。
采取策略：对于呆滞库存，我们要从需求、计划、物流等维度对它进行持续消减。
库存高起的原因
所有的学科都是从基础开始，讲削减库存得从学习库存是从哪里来，到哪里去开始。
先别急着“大干快上”，我们要通过恰当的分析方法找到库存的主要成因，即：库存=原材料+在制品+成品
列这个公式是想让大家看一下其背后隐藏的逻辑：原材料库存成本<在制品库存成本<成品库存成本
因此，让库存更少，就需要尽可能存放少的在制品，更少的成品，最好成品库存是零，这种现象将之称为库存管理中的价值递增快流，价值高的让它们流动快点。
下面我们就按照“成品库存——在制品库存——原材料库存”的顺序详细讲一下库存成本产生的原因。
1、库存成本解析
成品库存成本控制：对于离客户近的成品，有个时髦的英文叫“Make to Ship”，做出来就发运，但前提是按订单生产。
所以现在互联网环境下的新模式是“按单定制”，人人都希望批量定制，做生产的都清楚少批量定制最直接的后果是调试成本、质量成本和管理成本的上升，所以供应商不喜欢批量少的订单。
但时代的趋势是人人都在讨论定制化、自动化、非标化，“小批量”的灵活生产模式正在开发和研制，一旦这种模式的总成本能够PK大批量定制的缺陷，库存管理就会进入美好时代。
批量定制往往取决于客户对需求的预测和库存的控制，如果客户不懂库存控制，成批成批的问供应商订购，到头来在供应商这边或者客户那边的成品库存就会积压，所以定制也好，按订单生产也好，都需要关心客户的库存情况，设定合理成品库存水平。
2、在制品库存成本控制
在制品库存能是零吗？不可能，因为在制品存在于整个生产过程的每一道工序，所以在制品库存控制的人需要懂生产工艺。
在制品的库存设定原则是根据节拍时间的长短而定。每个工序节点间的时间就是节拍，为了能够保证每个节拍的时间，是不是每个工序上得有在制品，至少一个，否则就会有停顿，有人会说不对，节拍有长有短怎么设定？瓶颈理论，需要最长时间的那个工序，你不能让它停。
看上面的两个状态，第一个状态中的工序A、B、C都有在制品（黑色）在运转，第二个虽然也在运转，可工序和工序间还放了库存（红色）。从最优化在制品库存的方式讲，显然第一个更好。
但根据瓶颈理论，设备坏的风险和人的不确定性会引起停顿。所以说第一个状态是理想化的状态，第二个才是现实生活中的状态。
但需要设置多少水平的“红色+黑色”库存才安全合理就需要识别瓶颈工序，正常情况下，要测算出瓶颈工序走过的时间里每个工序不停顿的产出，计算这些产出的成本总和便是所有在制品的库存需求。
当然你可以让非瓶颈的工序停下来等等瓶颈工序做完，这样非瓶颈工序旁就不会出现快而多的状态了，但企业往往不会让设备停顿以避免不必要的调试和人员呆滞情况。
这也是精益提升中碰到的问题：
在一个单元生产中，当其中一台设备停顿后，是否整个单元需要停下来？
如果能快速调试，是否可以让非瓶颈工序停顿以释放该工序的人员做更多的事？如何解决瓶颈工序的瓶颈？
智能时代的到来能够不断优化瓶颈问题，缩短瓶颈时间，解决精益提升成本和库存成本之间的博弈，但很难解决预测问题。
3、原材料库存成本控制
在一个供应链中，你所需的原材料也是上游供应商的成品，从对方的原材料到成品交付的时间内需要准备的材料库存，就是你的原材料需要的成本（这里还没包括额外需要考虑的安全库存）。
如果你的上游做不了如何控制他们的成品和在制品库存，优化不了产品在路上的物流时间，那就只能科学计算那么多交付的时间里你需要的材料库存。问题是原材料库存设定不同于在制品和成品库存的设定，往往是原材料上游时间会大于你所能控制的客户需求承诺时间。这时候你就需要进行预测管理。
对于稳定的市场需求，利用大数据分析（收集历史数据，分析历史数据，寻找历史数据的规律）是个好方法，但是市场难以把握将来的变化，因此，作为一个库存控制人员，如何依靠过去，现在和将来的数据是预测上的艺术。
终极目标：降本增效
库存积压不是仓储造成的，降低库存自然也不仅仅是仓库一方的责任，单单进行仓储能力的挖掘提升是治标不治本。
从供应链的角度来看， “价值递增快流”、“时间就是金钱”，便是降低库存的最科学的理念，我们需要的是在供应链的各个节点同时发力，落实到行动就是严格控制成品库存水平，缩短供应链瓶颈时间，把库存形态前移至原材料！
降低库存的3个正确姿势
那么问题来了，既然我们已经知道库存的分类和产生的原因，应该如何降低库存呢？
下面介绍这个用来降低库存的五步分析法。
第一步：我们需要评估哪些成因对库存的影响大且改善的空间大，这就需要对成因进行分级分类，如下图所示：
成因分级分类图
其中，严重度是指问题发生的几率或与行业标杆的差距，衡量改善空间的大小。
影响度是指对绩效指标的影响，包括商机、库存金额、库龄和呆滞存货占比。
第二步，将影响度放在横轴，严重度放在纵轴，就可以画出以下矩阵：
影响度与严重度矩阵图
输出的结果是贡献度优先级排序，如下图所示：
贡献度优先级排序图
第三步：降低库存需要投入资源和时间。所以，除了考虑对降低库存贡献度的大小，我们还要考虑解决问题的复杂程度。
因此，我们需要评估问题的改善方向、难度与时长，如下图所示：
需要评估的问题
其中，难易度的大小可以从投资的额度、能力的要求等维度评估；时长可以划分为3个月内解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。
其中还有一个隐藏的维度，就是难度过大解决不了。
输出的结果就是：
复杂度排序图
第四步，降低库存需要投入资源和时间。所以，除了考虑对降低库存贡献度的大小，我们还要考虑解决问题的复杂程度。
因此，我们需要评估问题的改善方向、难度与时长，如下图所示：
需要评估的问题
其中，难易度的大小可以从投资的额度、能力的要求等维度评估；时长可以划分为3个月内解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。
其中还有一个隐藏的维度，就是难度过大解决不了，后续会讲。
输出的结果就是：
复杂度排序图
我们需要从绩效指标、责任人、投资等角度对库存成因逐一制定改善方案并定期监控。（改善方案并不孤立，而是与需求管理、计划管理、供应管理、全面质量管理、精益生产等都相关。）
另外，对于已经产生的呆滞库存，要尽快识别并处理掉。
学完这降库存的五步法，是不是思路更加清晰，更加容易下手了呢？希望大家尽快消化，学以致用。
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