解析华为“赛马机制”，让全员为自己奋斗
谈及对华为的印象，很多人联想到的是“狼性”“奋斗”，但实际上，华为的“狼性”和机制是密不可分的。
只有合适的机制，才能够激起员工的“奋斗意识”，实现为自己奋斗，这里就不能不谈到华为的“赛马机制”。
为此华为内部推行出“赛马机制”：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。
但是在使用赛马制的时候，机制设计者一定要明白一个道理，赛马机制的重点在于“机制”，而不是“赛马”，赛马只是一种途径，如果为了“赛马”而“赛马”不仅会影响员工的心态，而且还会对工作进度造成巨大的损害。
华为采用的赛马机制，把相同业务或相同工作方式的部门和个人放到一起，把大家的目标完成情况放在一起晾晒，让你一眼就清楚你所在的位置。而考评时又把大家一起排名，来确定顺序。这样就形成了赛马机制，大家不但要努力完成目标，还要争取比别人完成得更好。
所以在这个过程中，员工就开始实行“自运行”，无需领导督促，自己就开始给自己设立目标，并监督自身的完成情况，实现：自组织、自激励、自约束、自协调。
其实赛马机制除了华为之外，还有很多知名企业都在实行，比如“喜茶”。
喜茶一年开出四百家门店和他们的赛马机制密不可分。
喜茶每家直营店约有10～12名员工，喜茶约定：每名员工提出经营目标，目标最大的担任店长。
在承担更多义务的同时，店长也享有更多的分红权。喜茶建立了“员工为自己干”的组织气氛，选拔经营目标最高的店员担任店长，使其个人目标与公司成长目标一致。
赛马机制虽然好，但是企业家在运用时仍要注意，比如：某些小微型企业招人已经非常困难了，这时赛马机制起到的首要目的就应该是“激励”，而不是“淘汰”，否则，干活的人都被淘汰走了，企业还怎么赚钱呢？
又比如：某制造型企业，员工比较多，想利用赛马机制让员工打起精神，拒绝躺平，但是由于当地的生活环境因素，员工们对奖金并无太大兴趣，以至于大家的业绩都一样，处在及格线的附近，奖励也不是，淘汰也不合理，于是该企业就设立了一个奖项“垫底奖”，虽然员工们对于奖金兴趣不大，但是对这个“荣誉”却非常的抵制，所以为了避免得到这个“荣誉”而丢脸，开始拼尽全力加油干。
无论企业处于哪个发展阶段，机制对于提升企业的竞争力都具有巨大的促进作用。而机制是否合适有效，将直接影响员工工作的积极性，成为决定公司效益和战略发展的关键因素。
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