“红海”、”蓝海”是现今商业世界里的惯用语。
“红海”一般指的是：“已知的、竞争相当激烈的市场。
“蓝海”一般指的是：未知的、尚待开发的市场空间，即俗语所说的“吃螃蟹的人。
“摆脱红海”、“寻找蓝海”也成为了许多创业者和转型者的共同梦想。
但如今商业竞争恶劣，几乎都是同质化竞争，打价格战，很多商家都拼的头破血流。
因为抄袭的成本太低，一旦有什么创新，就会被跟进模仿，最后烂大街，大家都没得玩，于是，除了杀价，没有别的玩法。
现在，无论是坐飞机，买电脑，住旅馆，品牌之间的差别已经越来越小，既然东西都一样，那么客人肯定挑最便宜的买。
所以导致商家们只能低价厮杀，血流满地，仿佛一片红海。
可还是有一些公司却另辟蹊径，跳出了竞争，成功开创出崭新的“蓝海市场”。
比如，特斯拉没有和当时美国传统的汽车厂商竞争，当时传统的汽车厂商间的竞争主要在发动机性能等方面，特斯拉没有加入抢夺市场，而是选择全新开发了电动汽车领域。
而后仅仅不到10年的时间，特斯拉市值高达3945亿美元，远超成立至今百年的通用汽车厂商。
同样的，江小白也并没有在白酒行业一直宣扬的“老字号”、“百年传承”、“纯粮酿造”等方面去做差异化竞争，而是选择了深受年轻人喜爱的“表达瓶”，不仅年销售额超20亿，还受到了很大的关注。
那他们是如何做到的？他们是革命性的技术创新吗？
并不是。
特斯拉并没有发明什么颠覆性的技术，他的首辆电动跑车Roadster，只不过是用莲花跑车+消费锂电池改装而成，它也不是电动汽车的开创者，在它之前通用汽车就已经量产了电动汽车EV1。
江小白在白酒酿造工艺有什么惊人的突破吗? 完全没有，甚至很多人觉得，江小白远远谈不上好喝，甚至可以说难喝。
但这并不妨碍他们的成功，反过来，那些看起来非常硬核的技术公司，却没能在残酷的竞争中胜出。
三星手机在发布S4时，推出了一个炫酷的眼球追踪功能：手机用户浏览网页时，可以追踪眼球活动，自动滚屏。但现在来看S4在手机史上，并没有惊艳反而比较平庸。
摩托罗拉旗下的铱星公司，90年代就将60多颗卫星放上了天，实现了移动信号的全球覆盖。这项技术哪怕拿到今天也都是超前的，可铱星公司只在运营3年后就申请了破产倒闭。
很多企业会想着用差异化战略，寻找细分市场，但问题又来了。
真正让竞争对手也看不上的细分市场，可能连湖泊都不算，只是一滩小水洼而已。
实行市场细分和差异化战略的商家，又会发现自己的舞台就那一亩三分地，对手看不上，自己也打不出去，只能小富即安。
那这世上到底有没有那么一片广阔又没人的“蓝海”呢？
经典商业书籍《蓝海战略》或许能给我们指出一条明路。
▼以下文章相对比较硬核，认真品读，你将收获颇丰
一、
首先，什么是“蓝海战略”？
很多人对蓝海战略有一个很深的误解。认为蓝海战略是让企业开拓一个没有竞争对手的市场。
但可惜，这种无人“蓝海”是根本不可能存在的。
因为，现今任何一个显而易见的空白市场，早就被别人发现并抢占了，试图在任何现有市场找一片空白地，都是徒劳。
蓝海战略的真正含义，是在原有行业的价值链上做加减乘除，打造一条崭新的价值体系，和竞争对手做到差异。
这么做，之所以可行，是因为现行的很多产品所提供的价值，其实不一定满足了客人的真正需求。
某些价值完全是多余，但消费者没有多余选择，只能为此买单，但某些刚需的价值又提供得不够。
因此，只要在价值创造上多做文章，就有可能逃离红海。
要想深刻理解这套战略，我们要先知道什么是价值。
价值并不仅仅是产品的功能，还包括产品给客人带来某些额外的附加值。
比如，就拿白酒来说，除了白酒的口味外，价格决定了客人付出的成本，包装会给客人带来高档与否的感觉，知名度低会让客人觉得喝这个有没有面子。
酒厂是否悠久也影响了客人的价值判断，当然还包括白酒的种类本身，酱香型和浓香型就有差别，白酒的工艺也是客人们吹嘘的资本，以上就是白酒这个行业的几个价值点。
一些知名的白酒品牌，比如茅台、五粮液、剑南春，我们会发现他们提供的价值都是雷同的。
他们都提供了高档的口味，高档的价格，高档的包装，砸重金提高知名度，于是，他们在一样的档次上提供了一样的价值，在红海浴血拼杀。
他们掉入了“军备竞赛”的陷阱里，又不得不继续。
我们来看江小白的做法。它减少了传统白酒在电视广告、包装、品牌档次上的投入，甚至口味用料也并不高档，但是它把这些成本省下来，让利给年轻群体，在“价格实惠度”这个价值上远胜于高端白酒，毕竟一瓶江小白才几十块钱。
不仅如此，它索性增加了一些传统白酒没有的价值，比如在包装上印上年轻人喜欢的文字，加入了情感因素，把渠道铺到烧烤摊而不是高档酒楼里，增加了年轻人的易得性。
当传统白酒看不起江小白，说它不专业的时候，它已经在自己新创的年轻人蓝海市场里尽情遨游了。
因为创造了新价值，江小白实现了差异化，同时因为大胆剔除和减少了没必要的价值，江小白还同时实现了低成本。
可见，蓝海战略本质上就是重新对价值进行“加减乘除”，省去或减少一些没必要的价值，加强或新增一些价值，从而同时实现差异化和低成本。
二、
那我们如何制定蓝海战略？
了解了蓝海战略的本质。那么我们要如何着手，迈出第一步呢？《蓝海战略》提供了6条路径供我们入手：
1、跨越他择产业
所谓的他择产业，是指功能和形式不同，但给客人满足了一样的需求，这个范围比替代品还广。
比如，电影院的对手不是其他电影院，而是书店、冷饮店，甚至电子游戏，因为它们都在抢夺一个东西，那就是用户的时间。又比如，春秋航空的对手也不是其他航空公司，而是位于他择产业的汽车、铁路运输。
2、跨越战略集团
所谓战略集团，就是一个行业里战略相似的企业集合，比如前面说的那几个白酒品牌。再比如，汽车里的宝马、奥迪、奔驰算是一个集团，而雪佛兰、丰田、本田又算另一个集团。
如果你是其中一个集团的，就要突破这种狭隘的视野，比如，为什么不能用经济型汽车的价格，提供高档汽车的品质呢？雷克萨斯就做到了，它达到了奔驰、捷豹的质量，但价格却接近于稍便宜一点的凯迪拉克的档次。
3、跨越买方链
买方不止一个，可能是不同环节组成的一条链，比如礼物，购买者不是使用者，同时还有施加影响者，比如给购买者提建议的人。而购买者在乎礼物是不是有面子，使用者往往觉得不实用。一般来说，制药公司的营销对象都是医生，而真正使用药品的却是患者自己。
4、跨越互补性
产品往往不是单独使用的，在使用它的前前后后，客人还会有其他需求，但是，许多厂商只在乎自己的这部分，对其他环节就不管了。
比如，一对夫妻想看电影，但他们就要考虑小孩怎么办，附近是否有托儿服务，是否安全。即使有这个服务，电影院附近是否能停车。
因为麻烦又抽不开时间，许多年轻夫妇只好放弃看电影，而电影院也在未婚年轻人这个红海里拼杀。如果能开一家提供托儿服务的电影院，就能吸引到年轻夫妇这个平时没空看电影的群体。
5、跨越功能和情感
不同的产业是有不同的导向的，比如工业机械就是纯粹的功能导向，客户只看好不好用，不在乎情怀。而服装则是典型的情感导向，消费者对款式、品牌、风格的关注远胜于面料。
6、跨越时间
也就是思考当下的趋势不断发展下去会怎么样。未来是不可预测的，跨越时间不是让我们预测未来，而是要观察当下。
比如20世纪90年代末，盗版音乐盛行，到了2003年，每个月网上交易的盗版音乐文件高达20亿个。
苹果公司发现了这一潮流，于是推出iPod音乐播放器和iTunes音乐市场，人们只要花99美分就可以下载一首歌，而不必跟以前一样，为了听一首歌，花20美元买下一整张CD。iTunes在开业第一年就卖掉了7000万首歌。
以上就是《蓝海战略》的主要内容，希望对你有所帮助，喜欢文章可以收藏或转发分享给更多人，帮助他们也能够开拓蓝海新机遇！
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