华为isc是什么意思？华为ISC流程架构

企业如何在竞争中获得优势并保持下去，就要看这条链（供应链）的磨合程度。华为在当时的背景下超前性的进行ISC业务变革与资源整合，为其后续的长远发展奠定了坚实的基础。

第一章为什么要引入 ISC

ISC ： Integrated Supply Chain （集成供应链）的简称，是一种先进的管理思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目前这种管理思想在先进发达国家和一些运作有效的跨国企业集团，如IBM 、 NOKIA 、 CISCO 、 DELL 、 HP 等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。在供应链实践中取得的成就，使人们坚信供应链管理是进入 21 世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。

1.1 、企业的基本组成以及运作特征

在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。

通常情况下所说的企业，是指制造业，一般由工程（开发、试验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产（加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如说有的企业没有负责开发的部门等等。

下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造的酒的进行质量检验；这些酒通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）；运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户；财务部门主要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及作好成本的跟踪、统计与分析工作；客户服务部门将负责处理与客户间的如退货等方面的工作。

企业内部与物流相关的部门间上下形成一个“供应－需求”关系，把内部的这些部门联系起来，就形成了企业的“ 内部供应链 ”。

1.2 、华为内部供应链运作中存在的问题

经过对现状进行审视，发现华为供应链在多个领域存在较大问题：

首先，在销售方面发现的问题有：客户历史数据不全，市场销售信息不完善，共享度低，合同先签后审等不规范现象较为严重，合同评审环节多，不能快速响应客户需求，合同中的承诺与实际不符，导致客户抱怨增加等。

其次，在需求管理与预测方面发现的问题有：订单到达生产部门之前很少有预警信息，销售预测不准确，因此 MRP 就不准确，做需求管理和预测缺乏科学性和工具。

第三，在订单履行方面发现的问题有：得不到可靠的可承诺的供应能力（ ATP ）数据，发货日期与生产计划脱节，流程使用了许多系统，而这些系统没有集成在一起，流程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，客户不能容易地了解订单执行状态。

第四，在可获得性方面发现的问题有：销售订单中的 30~ 40 % 是“急单”，供应商供货周期长且不一致，许多客户化产品无标准配置，订单经常欠料装配，产品间通用器件少，与关键供应商没有建立长期战略伙伴关系，根本的问题是总周期太长，物料可用性不被控制。

第五，在 MRPII 系统方面发现的问题有：许多未经协调的工程更改单 (ECO’S) ，销售预测准确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料清单（ BOM ）、工艺路线、劳动力等数据不准，没有可执行的销售运营计划（ S&OP ）流程。

由于华为的内部供应链在多个领域存在问题，使得供应链的整体运作效率还很低，一些反映供应链整体运作的指标，如合同及时齐套交货率、库存周转率等与业界领先企业相比差距很大。

1.3 、供应链管理的兴起改变了企业竞争的规则

企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的 “纵向一体化” （也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国有企业采用。

在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化时， “纵向一体化” 战略显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。实际上，一个企业如果每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何一个企业都不可能在所有业务领域成为世界上最杰出的企业。报有这种理想只会使企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例如：福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧场的羊毛销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。在 PC 行业象苹果电脑、王安电脑那样既生产硬盘、又生产主板、还生产监视器、操作系统的企业现在已很难赢得竞争。

90 年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：

消费需求的多样化发展速度越来越快；
高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；
产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；
对产品和服务的期望越来越高；

这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，快速响应客户需求是赢得竞争的关键因素之一，而要做到快速响应客户需求，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，企业自然会将眼光投向企业以外，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。

国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计到制造再到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商、制造合作商和销售商建立战略合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包 ( Outsourcing ) 。这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势，为合作各方带来收益。

这是新的时代、新的竞争环境下的合作热点，以福特汽车为例，在推出新车 Festiva 时，就是采取在美国设计新车，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售， Festiva 从设计、制造、运输、销售采用的就是“ 横向一体化 ”的全球战略。

“横向一体化 ”把企业的“内部供应链”向外延伸，形成了一条从供应商、合作商到制造商再到分销商和客户的贯穿所有企业的供应链。只有这条供应链上的所有节点企业达到同步和协调运作，才能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了集成供应链这一新的经营与运作模式和管理思想。

在新的竞争形势下，供应链管理逐渐受到重视，已逐步成为公司级的战略。现在企业竞争已经不只是单个企业和企业之间的竞争，而是企业所在的供应链与供应链之间的竞争。最近十几年许多企业的实践也充分表明，能否有效管理供应链是企业成功与否的重要标志之一。

案例简介：应用供应链管理的成功企业－ Wal ★ mart

Wal ★ mart （沃尔玛）百货公司采用强大的信息技术，建立配送中心，实时向超市补货，库存周转快。沃尔玛已经在其资产控制系统和其供应商如 Proctor&Gamble （宝洁公司， P&G ）之间建立了直接的 Internet 链路。每次当沃尔玛销售货物时，比如某位顾客在沃尔玛超市购买了一瓶飘柔（ Rejoice ）洗发精，在顾客付款后，销售机制会自动触发 P&G 产品库存的不足请求，通知 P&G 适时补货，结果大大提高了客户满意度，因为产品存货总是相当充足。

同时 Wal ★ mart 公司采用先进的管理方式 — 供应商管理库存（ Supplier Manage Inventory ， SMI ），其超市货架上的货物在售出之前都属于供应商的库存，由供应商负责管理，并自行补货。采用这种管理方式的结果使得沃尔玛公司不需要为货架上的商品预先支付资金，而是先收到客户的付款，然后再付款给供应商。这样，沃尔玛百货公司的现金周转天数为负 40 天以上！由于不会受到资金等方面的限制，沃尔玛公司发展迅速，不断的新建连锁店，企业规模和业务不断扩大。

第二章、 ISC 基础知识

2.1 、 ISC 的发展历程

ISC 集成供应链的发展是在管理思想、理念不断演进，以及信息技术的飞速发展并相互融合后形成的。

进入 20 世纪 90 年代以后，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全适应新的竞争形势。同时由于 MRPII 和 JIT 等生产方式都只是考虑到企业内部资源的利用，只关注本企业资源的优化利用，而在当时的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一点，仅靠一个企业的资源是不够的。

在这种形势下，新的管理思想与理念供应链管理的出现促进了企业资源计划（ Enterprise Resources Planning ，简称 ERP ）的发展。 ERP 是在 MRPII 的基础上发展而来的。 90 年代初，美国 Gartner 咨询公司在总结 MRPII 的发展趋势时，提出了 ERP 的概念。从此制造业的管理信息系统进入了 ERP 的新时代， ERP 着眼于供应链管理，在 MRPII 的基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务（ e － Business ）、电子数据交换（ Electronic Data Interchange ，简称 EDI ）等功能。企业内部的业务和管理改进重视业务流程重整（ Business Process Reengineering ， BPR ）， ERP 强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使业务流程更加紧密地集成在一起。

进入 21 世纪，科学技术和生产力仍将高速发展，社会、经济环境将发生前所未有的变化，随着顾客消费水平的不断提高，需求将继续趋向多样化、定制化、个性化方向发展，不确定因素将大大加强，企业面对的是更加激烈的竞争形势。面对一个变化迅速而且难以预测的买方市场，企业之间的合作将会更加紧密，也只有紧密的合作，才能在未来的市场竞争中占有一席之地。供应链管理将成为企业间资源集成的桥梁。

在管理方面，将不仅在企业内部进行业务流程重整 BPR ，并且推动上下游的合作伙伴进行业务流程重整，同时全面应用电子商务、电子数据交换工具，引入基于电子商务的、先进的需求、计划和订单履行信息系统，使企业之间建立起新型的合作伙伴关系，将合作伙伴间的能力集成起来，提高整个供应链的柔性，满足更多的客户化定制需求，更有效地为最终客户服务，实现供应链上所有伙伴的利益。

2.2 、 ISC 的定义

通过前面的介绍，在这里给 ISC 作出一个定义：

ISC （ Integrated Supply Chain ，集成供应链），是由相互间提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、合作商、制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成的网络。
集成供应链的管理对象是贯穿供应链始终的“三流”：信息流、物流、资金流，供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制。
集成供应链管理的目标是实现供应和需求匹配，提高客户满意度和降低总的交易成本，并寻求两者之间的平衡，即在满足服务水平的同时，使整个供应链的成本最小，并保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。

供应链管理的最终发展，将覆盖从供应商的供应商到顾客的顾客的全部过程，包括供应商、合作商、制造、分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等。

供应链管理主要涉及到四个业务领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成的生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以 Internet / Intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。

供应链管理关心的不仅仅是实物流在供应链中的流动，它还包括以下主要内容：
战略性供应商和客户伙伴关系管理
供应链产品需求和计划
供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的选择和定位）
企业内部与企业之间物料供应和需求管理
基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制
基于供应链的客户服务和物流（运输、储存、包装等）管理
企业间资金流的管理
基于 Internet/Intranet 供应链交互信息管理等

2.3 、 ISC 实施的四个阶段

集成供应链 (ISC) 的关键是要连接企业的供应与需求，包括连接企业的供应商、供应商的供应商和企业的顾客、顾客的顾客。其最高境界是成为供应链方面的行业领先者，即建设世界级供应链。

企业建设世界级的供应链通常需要经历以下四个发展阶段：

第一阶段：改善采购和物流。

重点关注供应商选择与物流管理。从降低采购成本着手，并理顺物料接收与分发环节，包括对库存、运输等环节进行管理优化。华为与 IBM 合作的采购项目，主要就是解决这个阶段上的问题。

第二阶段：实现内部整体优秀。

学习业界最佳实践，对供应链整体流程进行重新设计，把企业内部各环节的运作有机的联系起来，改进和提高企业内部运作效率，注重流程的实用性和客户导向性，更好地满足客户的需求。为适应新的流程运作需求，组织文化方面的调整和 IT 工具（如 ERP 系统等）的改进是必不可少的。

以上两阶段，主要依赖于企业内部的努力，通常称作“内部供应链”改进阶段。

第三阶段：建立供应链网络。

在企业内部供应链集成以后，接下来企业将把供应链管理从内到外延伸到供应商、顾客以及合作伙伴那里，并最终将供应商的供应商、顾客的顾客都包括了进来。实现整个供应链上的预测、计划、订单状态等信息的共享和透明，更有效地为供应链上的用户服务，并达成整个供应链上的最佳的合作伙伴绩效，关注先进的成本模式和流程的多样化，广泛采用 EDI 、电子商务等；

第四阶段：成为行业领先者。

以最终消费者的需求为牵引，并精细建立整个供应网络，主要关注的是供应和需求的最优连接，与关键供应商和关键客户进行形成广泛的战略合作伙伴关系，主要的 IT 应用是在 intranet 和 internet 的基础上建立虚拟的信息系统。（如下图所示）

2.4 、 ISC 的基本理念

ISC 的三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心。

1 ）流程导向

产品和服务的价值是由相互连接的一组过程而不是孤立的功能来产生的。

从目前的运作来看，由于部门间存在很厚的“部门墙”，致使相互间的沟通、协调不够，每个部门只关注部门内部业务，对相关环节和最终的运作效果关注不够，造成诸如信息共享度低、流程不畅、执行状态不透明、运作周期长等问题。单个环节的优秀并不代表整个流程的优秀，流程运作的最终结果需要各环节的共同努力和积极协调与配合，供应链管理将这个概念在工厂内推广并从工厂拓展到供应链里处于下一层次的公司，然后，再向下扩展到供应链的最底层。最终打破所有职能部门间的“部门墙”，实现流程的真正集成。

2 ）伙伴关系与信息共享

伙伴关系五个要素为：资源、承诺、理解、忍耐、沟通。伙伴关系可以理解为新型的顾客 — 供应商关系，是一种利益共享、风险共担的紧密的战略合作伙伴关系。这种关系形成的原因通常是为了降低库存水平及供应链总成本、增强信息共享、改善相互间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度及业绩的改善和提高。战略合作关系强调合作和信任，即实现双方的资源优势互补和对协议、承诺的兑现，为建立和维持伙伴关系，还需要加强伙伴间的理解与沟通，对于伙伴暂时出现的问题，需要进行忍耐，并给予积极帮助。

集成供应链的优势在于合作伙伴间通过共享数据、信息等资源，使供应链上的企业能够及时制定和调整生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。通过共享上下游合作伙伴的知识和经验，可提高供应链上的企业的管理水平，使集成供应链运作更有效。

3 ）以客户为中心

现代企业的经营策略和目标是要以客户为中心，从而获得利润。目前客户的需要正向多样化、个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应链的改进，才能更及时地获取全面、准确的客户信息，以快速的响应、更高的柔性和更低的成本来最大限度地满足客户的需求。只有关注最终客户需求，做到以客户为中心，才能更好服务客户。

第三章、 ISC 项目的特征

3.1 、华为 ISC 项目的目标

ISC 项目是华为进行的大型变革管理项目，请 IBM 顾问组担任咨询顾问。
华为 ISC 项目的目标是设计和实施一个以客户为中心的，成本最低的集成供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力来建立竞争优势。
ISC 项目的目标谈到三点：

一是以客户为中心的集成供应链，这一点体现的是 ISC 的三大理念之一，也就是说实施集成供应链将重点关注客户需求，提高服务水平；
二是成本最低，目前华为由于供应链整体运作水平低，因此成本很高，然而随着技术的发展和竞争的加剧，必然导致市场销售价格呈下降趋势，竞争的焦点最后将集中到成本上，降低供应链的运作成本是增加企业利润的重要途径，供应链被看作“第三利润”的源泉；
三是提高灵活性和快速反应能力，这意味着供应链各组成部分间的集成度高，协调与同步性好，以及供应链整体运作周期缩短。

3.2 、华为 ISC 项目的特征：没有模板

当今世界， ISC 的实践如火如荼，可不同的供需环境下的供应链模型区别很大，而且很多企业（如 CISCO ， Lucent 、 IBM 、 HP ）也是正在实施自己的 ISC 项目。从供应链的实践来看，供应链的设计必须与每个企业的经营战略、产品特点、销售渠道、供应渠道、生产厂分布来进行，即根据每个企业的具体情况量身定做。同时供应链的改进与业务运作难以分开，也就是不能脱离实际业务，而在实验室里研究模板后推行，必须在实际业务运作中改进，在试运行期间，业务甚至会出现倒退现象，这是供应链实施的难点之一。另外 ISC 作为管理思想理念与 IT 技术高度发展高度融合的产物，强烈地依赖于 IT 的实施，没有相应的 IT 系统，任何先进的供应链流程都无法实施。因此，我们没有现成可搬用的 ISC 模板，只能在基本的供应链理念的指导下，以华为及其客户的现实为起点来开展项目。

ISC 项目的范围，是在项目深入后经过三次才最后明确的：从开始泛泛的五个关注目标，到理论上的九大业务领域，最后落实到符合华为实际的六个流程：销售和订单、计划和调度、采购、物流管理、制造以及部分的客户服务。

在第一阶段， IBM 顾问还以第三方的身份对华为的客户做了访谈和调查，了解华为在与客户的几个关键接触点（如合同谈判、合同签订、交接货、工程安装、备板备件维修、售后服务等）上的表现，以及客户的真实需求和期望，经过整理、分析总结后的客户需求和期望作为 ISC 项目的重要输入。

而在将来，随着华为业务的拓展，如销售渠道的发展、地域上的扩展， ISC 的业务模型将进行移植，甚至做新的扩展 ……

从上可以看出， ISC 项目的所有工作都是根据华为的现实和发展量身定做的。

3.3 、 ISC 项目的方法论

根据项目管理的三环模型，所有的业务运作问题都可归结到流程、组织、 IT 三个方面。

ISC 没有模板，华为 ISC 根据华为特点进行量身定做，因此 ISC 项目第一阶段的工作开展从调查华为的现状开始，直到提出华为供应链未来的建议，所有工作都是紧紧围绕华为的实际开展的。
ISC 项目的 IBM 顾问通过两个多月的访谈、数据收集和调查，发现和总结了华为供应链的现状问题，并对它们做优先级排序和影响分析。最终把现状问题归结为流程、组织和 IT 三个方面。
流程问题分布在供应链的销售、客户服务、采购、物流、计划与调度和制造等 6 个流程中。组织问题分为组织结构、角色与职责、文化与沟通三个方面。 IT 问题体现在 ERP 、与客户有关的方面和底层技术等方面。

3.4 、 ISC 收益的衡量指标和改进程度

现在 ISC 项目已完成第一阶段的工作，通过对现状的了解、调查、分析和总结，我们对 ISC 项目将带来的一些潜在的收益有了更清晰的认识。对 ISC 成功度的最终衡量是按照贯穿于全流程的衡量指标来做的，基本的衡量指标主要有四个：客户满意度、库存周转率、总成本和订单到发货的提前期。结合业界的改进实践和华为目前的现状以及未来的改进潜力，对应每个衡量指标的绩效改进程度预计如下：

衡量指标绩效改进程度

客户满意度发货绩效 15% – 30%
库存周转率库存降低 25% – 60%
订单到发货的提前期订单履行周期时间 30% – 50%
总成本供应链成本降低 25% – 50%

第四章、 ISC 项目的阶段进展

4.1 、 ISC 项目的主要阶段和任务

ISC 项目从 1999 年 11 月开始启动，整个项目分为三个主要阶段：

关注阶段
发明阶段
推行阶段

关注阶段从 2000 年 1 月开始，到 2000 年 11 月结束，主要任务：

首先、完成对华为供应链运作现状所存在的问题进行访谈、调查，从较高层面上分析总结出华为内部供应链的问题，并找出问题之间的关系。

其次、华为 ISC 的目标是建立以客户为中心的集成供应链，因此，在设计供应链时必须考虑客户需求，通过客户需求调查，了解了客户对与华为接触点上华为存在的问题和客户的真实需求和期望，输入到 ISC 项目中，作为未来供应链设计的依据之一。

第三，对现状问题和客户需求进行详细的分析，识别潜在的该进领域和机会。

第四，针对现状问题以及从端到端的角度对未来进行高层面的设计，计出高层面的流程，并提出改进建议和行动，展望未来的潜在收益。

发明阶段从 2001 年 1 月开始，通过成立 8 个任务组（ Task Force ）来开展发明阶段的工作，预计这一阶段持续到 2002 年中期。发明阶段的主要任务是对未来的流程进行详细设计，并确定新流程的角色和职责，提出组织变革要求和 IT 需求，然后先在局部（如某个产品线、或某些区域、或某些客户、或某些供应商等）进行试点，取得成功后作好模板固化，作好全面推行准备，制定推行计划。
推行阶段的起始时间与发明阶段基本一致，即发明阶段工作与推行阶段工作在时间上有部分重合，这就是所谓的“边发明、边推行”思路，等到发明阶段结束时才正式进入全面推行阶段。这种思路主要是有 ISC 项目的特点决定的，因为 ISC 的改进必须在业务运作中进行，那么当未来的一些流程在局部试点取得成功，经过评审后即可在全公司范围内进行推行。

4.2 、关注阶段完成的主要活动

在关注阶段的前半段，通过对华为现状及客户需求进行调查、分析，并从流程、组织及 IT 三个角度进行分析，归纳出华为现状存在的 78 个主要问题，其中流程问题 52 个、组织问题 12 个、 IT 问题 14 个。 52 个流程问题中分布在供应链的销售与订单履行、客户服务、采购、物流、计划与调度和制造等 6 个流程中。 12 个组织问题分为组织结构、角色与职责、文化与沟通三个方面。 14IT 问题体现在 ERP 、与客户有关的方面和底层技术等方面。

关注阶段的后半段：对已确定的 78 个 ISC 问题进行深入分析，对照业界最佳实践，针对华为供应链的未来提出 24 个高层面的流程改进建议，以及组织建议和 IT 建议，并设计出未来华为供应链的高层面的流程。

4.3 、 ISC 项目的范围和边界

ISC 项目作为一个项目，有一定的时间限制和相应的目标，因此项目的范围和边界确定非常重要。如果期望一下子解决所有供应链问题，确定一个非常大的范围，把所有与供应有关的都扯进项目，由于资源限制等因素，将导致项目无法按期完成，也就达不到最初的预期效果；同时如果范围太小，把项目成功的一些关键依赖的先决条件忽略，也会影响 ISC 项目的实施。

经过对华为的业务的详细理解以及与华为高层领导多次沟通确认， ISC 项目的范围确定为重点关注市场发布以后的产品的供应链管理，确定 ISC 的未来流程框架，涵盖销售订单、客户服务、计划调度、采购、物流、制造等 6 大流程，其中销售订单流程有一部分不在 ISC 项目范围之内，边界是合同谈判，合同谈判前的客户拜访、技术交流等工作在 ISC 项目范围之外， ISC 项目包含的是从合同谈判开始到合同评审、合同签订和订单处理的过程；对于客户服务流程，大部分不在 ISC 项目范围之内，仅有工程勘测与工程设计在 ISC 范围之内，边界就是工程勘测与设计，客户服务流程向 ISC 项目输入工程勘测与设计， ISC 项目向客户服务流程输入发货信息。由于客户服务流程基本不在 ISC 项目范围，有时称 ISC 项目的范围为五大流程。

4.4 、 ISC 各流程的问题和改进方向

1 ）销售与订单流程

现状：

销售人员在做承诺时，往往没有考虑生产部门的能力，致使每月签订的合同中有大量急单，导致订单不能按承诺执行。订单状态不透明，销售人员无法直接了解订单 / 合同执行情况，客户因不能及时了解订单的状况而产生不满。在产品配置方面，由于缺乏 R&D 的支持，导致订单错误件，招致客户投诉。与制造产品的周期相比，从接单到录入花费的时间太多，造成订单履行周期过长。

改进方向：

进一步完善系统的功能，建立统一信息平台，把 Oracle 系统延伸至办事处，向销售人员和客户提供有效的 ATP （供应承诺能力）和查询订单状态的功能，增加销售人员对订单在生产环节的可视性，以对客户的需求做出正确、快速的响应。引入集成销售配置器，研发提供更多可选的标准配置，提高订单配置准确性。另外，提供基于 Web 的产品配置能力，让客户有更多选择，将大大提高客户的满意度。优化现有的合同处理流程，减少处理层次和步骤，以缩短现在的订单处理周期，提高我们产品的竞争力。

2 ）制造流程

现状：

由于缺少部件，订单经常只能部分组装，导致产品的延期发货或不齐套发货。各库存组织之间的可视性差，手工转库频繁。由于优先级、资源和计划的问题，半成品很难满足每条产品线的需求。对半成品项目实行 MTS （ Make to Stock ，面向库存生产）的策略，目的是缩短总体的订单履行周期，导致半成品库存积压。

改进方向：

改进物料供应的各个环节，保证生产过程中物料的可获得性。对现有的 MRP Ⅱ系统进行完善，改进组织间的关系，提高计划的质量。设立正确的优先级，对有限的资源进行优化组合，达到对资源的最佳利用。对不同的产品选择不同的制造模式，长期目标是，通过利用纯粹的按订单制造 (BTO) 的制造模式来提供柔性。

3 ）采购流程

现状：

物料专家团（ CEG ）在研发早期阶段，没有充分介入对供应商的选择。器件的供应商数量不一，有些器件的供应商太多，而另一些器件的供应商又太少，造成器件的供应没有保障或者是器件的质量参差不齐，难以对供应商进行管理。对供应商缺乏有效的控制，仅和极少数供应商签订了正式的协议。现有的采购方法处理步骤过多，使得处理成本提高。

改进方向：

从战略高度建立起物料采购流程和供应商关系是华为供应链赖以建立的“基础”的认识。与关键供应商建立长期战略合作关系，确保稳定供应。在早期设计阶段就让供应商参与到采购与研发中，增加物料的可获得性。通过制定合格供应商计划，可以对供应商进行选择，减少或增加我们的供应商数量，并确定出关键供应商，以便对他们进行有效的管理，增加器件的可获得性。实施单一、顺畅的流程，提供电子化的支持，加强自动化。把预测数据与供应商共享，让其及时了解我们需求的变化情况，做出及时的响应，提高物料的齐套性。优化现有的采购方法，减少纸面的工作，使采购员有更多的精力投入到建立良好的供应商关系上。

4 ）物流管理流程

现状：

物料从接收到发料的周期时间较长，使得效率降低，影响了生产环节。大量的库存存放影响了库房收发物料的效率和造成大量成本。

改进方向：

实现物流管理的协调、同步、自动化，通过条形码、标签打印、 RF 等技术的应用，减少手工的键盘输入，缩短从物料接收分发整体的周期时间。建立起适当的政策和程序改善对库存控制，通过库位管理，提高库房的吞吐量，使发料效率得以提高。

5 ）计划与调度流程

现状：

对需求计划没有进行管理，许多无法实现的需求落在了需求时间栏之内。每周进行一次计划的全重排，产生大量的例外信息，同时还需要对 MRP 结果进行手工调整。没有执行 S&OP （销售和运作计划流程），主生产计划的有效性没有被正式地执行，也没有反馈到 S&OP 中。在 MRP Ⅱ系统外进行调度（通过 DDK 数据库），加上对 DDK 数据库没有很好的进行维护，失去了信息的准确性。

改进方向：

制定无约束的预测，并集成到系统中。对每个产品线实行 S&OP ，通过 S&OP 审视需求变化时带来的影响，并综合考虑当前的计划、拖欠订单、物料和产能约束等，传递给生产部门一个可行的计划，保证高层业务计划转化为具体运作。对紧急订单设定时间栏，阻止交货日期不能实现的订单进入系统，以免影响当前的生产计划安排，使传到制造部门的生产计划均是可行的。对 MRP 进行重构，提高 BOM 、 Item 、工艺路线等基础数据的准确度，同时每日运行净改变 MRP ，减少例外信息的产生，使得计划人员有时间来处理真正的问题。建立起一个集成的调度系统，完全在 ERP 系统中进行调度，以满足所有下游的需求，提高对订单 / 合同的可追溯能力。

4.5 、组织和变革管理

组织现状：

组织结构层次太多，带来许多额外的业务处理时间及太多的决策点。角色和职责不够清晰，增加了流程的处理时间，使得业务重叠、效率低下。现有的业务流程表明在各部门间明显缺乏沟通与合作。例如，销售和计划人员不能就各自所需的信息相互合作：销售人员不能得到订单状态的信息，计划人员不能得到需求预测的准确信息。改进方向：

建立单一的、清晰的组织结构和贯穿整个公司组织结构、跨越所有职能部门的 ISC 业务流程。必须在新的流程中明确人员的角色和职责。例如，在物流管理流程中，明确谁对库存负责，以解决现存的弊端：即人人对库存负责，而一旦发生问题后，就无人负责的状况。需要在不同部门之间建立起正式的沟通渠道，高级管理人员必须以身作则，使得合作成为我们的工作方式。

组织和变革管理将考虑新的流程、组织结构和新的工作方式之间的联系，以及新的角色、职责与技能要求，作出差距分析，制定变革计划，进行必要的组织结构调整，进行知识与技能培训，引导把合作的文化转变为行动，广泛进行团队运作，以保证能够完全落实未来的改进建议。

经常有这样的疑问：供应链是现实存在的， ISC 有什么不同？实际上， ISC 与传统的供应链的不同就在于这个“集成”上，而困难也就在这里。

工业化带来的分工过细，使得很难保证整个企业能一致地关注客户满意和成本的降低，更不用说外部的合作了，而集成就是要用一致的价值取向把这些“碎片”重新结成一个整体。

为了克服这中间会遇到的阻力，项目从这个阶段就引入了变革管理：通过变革准备度评估来确定变革管理的策略；通过 workshop 等活动，转变观念，帮助重新认识那些我们已经固化的错误，如：重新看待伙伴关系；走与业务部门相结合的道路，不闭门造车，通过 Quick Win 等方式取得一些快速收益；通过宣传和培训，让更多的人理解、关注和参与到这场变革中来。

4.6 、 IT 集成

IT 现状：

IT 问题主要存在于三个领域内： Oracle （ MRP Ⅱ）系统、客户关系管理支持、底层供应链技术。在 Oracle （ MRP Ⅱ）系统方面： Oracle （ MRP Ⅱ）系统没有被广泛地使用，整个系统的数据准确度不高；除 Oracle 外，还有一些数据存放在相关部门的其他数据库环境中，导致了更多的数据孤岛，造成了数据的不完整性；除 Oracle 外，还有其他应用系统处理数据，使得整个系统的信息没有集成起来。在客户关系管理支持

方面：客户服务时缺乏客户详细地址或产品配置信息，难于追踪客户问题和需求；没有合同管理工具，在销售人员和订单处理过程中存在许多合同变更，合同信息不完整。在底层供应链技术方面：在流程的支撑方面没有企业级的工作流；目前有两个支持数据库处理客户需求和问题，客户、合同状态、发运等信息不完整，对知识库的使用较少。

改进方向：

加强 Oracle 数据库的完整性标准，改善供应链信息流的数据质量。建立一个中心数据库和 Client/Sever 构架，贯穿整个供应链，提供给用户一个与流程相吻合且一致的 IT 支撑平台。加深对 Oracle 的 MRP Ⅱ系统的理解，充分利用它所提供的功能，替换或集成非 Oracle 的应用系统到统一的 Oracle 环境中，对不能被替换而又与供应链相关的系统要建立系统接口，确保 ERP 系统的集成。提供客户信息工具，以便客户信息如合同、安装、配置、详细地址、服务程序及历史记录等能够被集中地、更好地处理和协调。为销售人员及订单处理提供合同管理工具，用于管理合同，同时提供合同试排程功能，在合同对客户承诺之前，对生产能力、物料可用情况、发运日期是否能满足要求进行确认，从而增强对承诺的信心。企业级的工作流环境应该与相关流程和数据一致，确保单一的数据源和数据共享，使系统功能与相关流程配合一致。用一个集中的支持数据库保存来自客户和华为的所有问题和需求，提供一个知识库，存储各种问题的解决案例，用于回应客户的需求和实际问题的解决。使知识为整个组织所共享，从而为客户提供高水平、高质量的服务。

ISC 的实施依赖于 IT 解决方案的支持，根据端到端的 ISC 模型的需求， IBM 顾问经过考察，确认 Oracle ERP R11i 可以满足华为供应链的高层面需求。

对应华为未来的 ISC 流程框架，确定相应的 IT 架构。华为未来的 IT 架构由 APS （高级计划与调度系统）、 i-Procument （电子采购）、 ERP （事物处理）和 CRM （客户关系管理）等模块组成，这些模块与流程之间建立起对应关系， APS 与计划调度流程和物流流程以及销售订单流程的一部分相对应， i-Procument 与采购流程相对应， ERP 与制造流程相对应， CRM 与销售订单流程和客户服务流程相对应。

ISC 对 IT 的高度依赖性是它突出的特征， ISC 所覆盖的广泛的业务范围需要集成，最终要反映到对应的 IT 系统的集成，从基础的 ERP 系统，到高级的决策支持系统，要形成整体的 IT 解决方案。从目前的商用软件状况来看， IT 集成的复杂性仍然很大，而且要求对业务和 IT 二个方面都要深入充分地了解： ISC 不是靠一套新的流程和规则就可以解决的，它在流程、组织、 IT 上需要有高度的集成性。

可以说，最终实现的集成度将决定 ISC 项目整体目标的达成程度。

4.7 、从 SCOA 评估中可以看到我们的现状和目标

在 ISC 项目的关注阶段，通过对华为现状的调查和分析， IBM 顾问从以下十个方面对我们的供应链状况进行了评价：

♦ 市场 / 需求计划 — 主要是依据我们内部对市场的认识，所用的数据主要是来源于内部，对市场 / 客户的调查不足；

♦ 需求预测 — 月度预测基于真实的和历史的趋势，收集的数据缺乏全面性和可靠性；

♦ 客户关注 — 能对客户的时间限制做出反应，可根据客户的需求进行“量身定做”；

♦ 订单管理 — 销售人员只能依靠手工的方式，通过各个部门去了解有关订单状态的信息；订单签订到录入需要的时间过长，占用了应该留给制造的时间；

♦ 物料齐套性 — 目前我们的物料齐套性＜ 70% ，而且较少关注物料齐套性；

♦ 供应商绩效 — 对供应商进行不定期的评估，没有一个具体的评估标准或行动计划；和大多数供应商没有正式协议；

♦ 物料 / 成本管理 — 重视对采购成本的降低，对价格的关注掩盖了与供应商建立合作伙伴的重要性，缺乏和关键供应商的战略伙伴关系；

♦ 供应商货期 — 货期太长，是订单履行周期的三倍以上，而且大部分货期不确定；

♦ 供应商品质管理 — 对物料基本上实行全检，部分元器件是依靠供应商检查；

♦ 采购订单管理 — 把 MRP 结果产生的 PR 通过电子流传递给采购员，再手工下单。

如果把每一项分为 5 个等级：差（ 1 ）、一般（ 2 ）、中等（ 3 ）、较好（ 4 ）、业界最佳（ 5 ）的话，那么，我们在绝大多数方面还只是处于差和一般的水平，只有极少数达到了中等或接近较好水平，参见下图（其中，圆圈代表业界最佳在十个方面所处的位置，内部的折线则代表华为的现状）。

根据得出对现状的基本评价：在顾问所做的 5 分制的“供应链评估”中，我们现在只能得 2 分左右。

而对于未来，根据业界的经验，企业的 ISC 实践大致都要经历四步：从解决采购和物流的问题开始，到实现内部整体优化，再扩展到外部建立供应链网络，直至成为行业领先者。反观目前的华为，处在第一步还未完全踩稳、第二步正要迈出去的时候，华为的 ISC 不奢望最佳，定一个成为行业领先者的目标并不实在。因此任总指出：“ ISC 的改进目标不要总是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要最实用就可以了……追求的目标不是世界级先进，目标不能太虚、太过于空泛，应该实事求是，立足于实际。”

也许将来有一天我们会成为最佳，但今天 ISC 项目提出的是一个更坚实的目标。

从目前来看，关注阶段提出的未来 ISC 建议如果都能实现，华为的运作能力的多个方面将得到大大改善。这些建议并非好高骛远，而是在理解了华为的公司战略后，对可选的供应链改进途径做出的符合现实发展阶段的取舍。

这些建议考虑了与华为的战略和市场关注的适应性，这包括：为客户提供客户化的产品，与客户、供应商、甚至竞争对手建立战略关系，通过多种制造模式来提供柔性，缩短订单履行周期来实现对客户的快速响应，集中化的 ERP 系统提供强大的 IT 能力，满足每个与客户的接触点上的客户需求，通过运作的有效性和库存管理来提高财务绩效。

这些建议考虑了在目前的华为供应链发展水平上应该解决的问题，对照其他企业实施 ISC 的经验，提出了有挑战又有可实现性的改进目标：相当于 5 分制的“供应链机会评估”中的 4 分左右。各项供应链指标的改进幅度的确定也是如此。